引導語：績效管理的理念已經從企業界走向了政府部門、非營利組織等其他各類組織，成為當前各種組織實現自身成員能力開發與目標達成的重要方法之一。
績效管理是當今時代任何一個組織都不能忽視的管理方式，其起源是為了對組織內員工完成具體工作的情況進行有效的監控和反饋，後來又將組織的目標與績效相聯絡，使得員工的工作能與組織目標直接掛鉤，最終以績效為核心凝結管理者意志、組織目標與員工工作3個部分，實現組織運作的有機化。
隨著績效管理的應用與推廣，不僅在關注產出、重視盈利的企業生產組織獲得重要地位，而且，巨集觀層面上這種管理方式已經得到普遍認可，進一步得到了以提供服務為任務、以公眾認可為目標的各種公共部門的重視，應用範圍十分廣闊;微觀層面的具體技術也不斷髮展，對指標、系統和資料的設計、分析與研究均時有新方法、新理論出現。同時，還引入定性分析的方法對目標、績效與成員之間的關係作了更準確的分析，具體操作細緻入微。
依照績效管理理論的本意，企業進行績效考評時應當以員工個體為物件，通過確定其個體在工作中所付出的努力與所獲得的回報，明確員工個體對組織的貢獻，提供個人在組織內部獲得福利、晉升、薪酬等相關情況的依據。但隨著績效管理在實踐中的應用不斷深入，以個體為物件的績效考評逐漸暴露出在諸多領域不適用。科技發展突飛猛進，資訊交流急速膨脹，現代組織所面對的事務複雜程度與過去相比不可同日而語，中高層級的員工所面對的具體任務往往牽扯到各類專業技術與資訊交流，很難以一己之力單獨完成。以團隊為物件的管理理念開始得到高度重視。團隊是為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體，以團隊作為績效考核的物件，是績效管理的新發展。
然而，以團隊為物件的績效管理在從理念向操作落實的過程中，由於種種原因還存在諸多模糊而無法準確解讀的地方，對組織管理者實施績效管理造成了莫大的困擾。
一、團隊建設與團隊績效
據對《財富》上榜的500強調查顯示，超過1/3的企業宣稱“團隊合作”是本企業的核心價值觀，100%的公司都曾運用專案團隊，87% 的公司運用功能團隊來完成諸如提高質量等等的某種具體任務，47%的公司現在正採用固定的工作團隊作為完成工作的基本方法。由此可見，團隊作為一種管理的策略和理念，已經成為組織發展的一種潮流，團隊建設與團隊績效考評日益成為組織建設的新趨勢。
然而，對團隊的理解出現偏差，卻嚴重影響了組織在績效管理中的實際運作。以團隊為物件構建的績效管理體系中，通常應當在考評績效的同時，組織也應當下放相應的管理許可權、整合責任風險、加強交流溝通，建立一種責任共擔、技能互補、成果同享的組織內團隊，培養組織內部團結協作、共同奮鬥的精神。現實中權力與績效的歸屬，往往會引發一些分歧，尤其在我國，看待權力行使與集體歸屬的思路受到歷史因素影響，存在嚴重的誤讀。
1.組織的管理者往往習慣於大權在握，習慣於下屬的服從
在實踐中，一些組織的.管理者並不能給予下屬團隊足夠的權力去獨立完成任務，也不會充分考慮團隊成員在完成任務過程中自主性的發揮。
團隊績效管理則是通過權力下放使決策層接近工作一線，一方面，減少了資訊傳遞過程中的損耗與誤差，能夠加快決策速度並提高決策科學性;另一方面，也能夠將組織管理者從中低層的事務管理中解放出來，更加專注於高層戰略的制定與團隊建設及任務分配。但實際工作中，由於高層管理者與下屬團隊之間所出現的“權、責、利”分割不對等，往往使得本意在於加強組織內部凝聚力的團隊管理反而變成了削弱團隊成員歸屬感的隱患。造成前述優勢無從體現，破壞組織內部的和諧氣氛。
2.人們往往會因思維慣性而將團隊理解為“集體”
這種思維方式會突出群體內部的命令服從關係，忽視團隊內部個體的差異性與互補性。
團隊在績效管理的理念中，是一種不同角色的平等組合。一方面，強調技能的互補，既要有職能部門專家，又要有專業技術人才;既要有決斷剖析者，也要有溝通協調者，這樣的組合才能在和諧的環境下產生優於簡單加總的績效水平。另一方面，則強調團隊內部共同參與決策，只設協調人，不設管理者，大家以平等的身份實現平等的交流，促進決策時智慧的最大化。
在沒有正確理解這兩個因素的情況下，通常會形成團隊利益至上的想法，片面追求提高團隊整體績效而忽略個體發展，最終可能出現團隊成員犧牲“小我”、實現“大我”，增進團隊績效的同時放棄自身正當的利益。這樣的合作氛圍不利於團隊成員釋放其潛在的才能，無法體現對成員個體的尊重，缺乏對員工個體角色與價值的認可。這種忽視“以人為本”的管理策略事實上是逆潮流而動，會因為對成員個體的漠視破壞團隊的合作，降低團隊成員對協作的認可，進而產生逆反心理，暗中追求個人利益最大化，非但影響組織目標的達成，還有可能造成團隊乃至組織內部相互信任關係的喪失，嚴重時還會導致團隊與組織的瓦解與崩潰。
二、木桶原理與明星員工
團隊合作過程中，成員個體所發揮的作用勢必是充滿個性的，即使是擔任相似崗位的員工，也會因協作的需要而發揮各自的特長。這樣的過程中是否有必要衡量每位團隊成員對團隊的貢獻大小?如果有必要的話，又能否準確區分每位成員貢獻的大小?這對於調節整個團隊內部的心態平衡有重大的影響作用。
如果僅以團隊的集體貢獻來決定團隊內部所有成員的貢獻，簡單地以“大鍋飯”思路拉平團隊成員的個體努力，團隊協作過程中技術與職能的分工就失去了區分差異的意義。成員如果不能明確團隊內其他成員對自己的配合程度，或者不能瞭解自己從同伴那裡得到的協助，就無法確定各自對於團隊乃至組織的貢獻、地位與意義。長期如此，會因缺乏整體衡量而出現自我定位的混亂，一方面，可能感覺自己的付出與努力，並不會得到其他人的準確衡量;另一方面，可能認為同樣的回報並不需要如此付出，覺得成員之間的投入產出比率並不一致，最終都會導致團隊成員不自覺地降低自己的效能，並對別人的效能產生過高心理預期。其結果可能是團隊整體績效的下降。因此，在確定以團隊為物件的績效管理體系時，並不能完全放棄對員工個體的考評。
團隊績效管理基礎上的個體績效考評，目的在於區分團隊成員的工作差異，調動團隊成員的工作熱情，並不在於考查團隊成員的工作成績。因此，這種個體考評不能強化與薪酬的聯絡，重在創造團隊內部交流的機會，以增進團隊內部成員的聯絡，明確每個個體對於實現團隊目標的重要作用。如果不能準確地把握這種個體績效管理的目的，往往會使得團隊內部出現對個體的過分強調。
一種情況是過於突出某一職能或技術，在對個體考評的過程中製造出極為強勢而樹為典範的“明星員工”，樹立團隊內部典範以激勵成員努力，往往會事與願違。要激勵團隊成員提高個人績效，從而促進團隊本體績效的提高，可以考慮在團隊外部設立標杆，或為團隊設定一個具有挑戰性的目標，讓每個成員都感覺到自己對於實現團隊目標的重要作用，並鼓勵團隊成員之間相互協作。只有集中團隊成員的注意力，為了一個共同目標而攜手努力，才能真正實現團隊整體的提高。
另一種情況則是忽視員工的全面發展，只注重短期績效或直接績效，沒有認真考察員工潛在的能力與貢獻，造成個別員工在績效上成為木桶原理中的短板。解決這種問題，既要端正對員工發展的態度，也要正視團隊分工中的角色對應關係。團隊成員的結構，一方面，體現在職能的分工，要有具備技術專長的成員，並且彼此的技術專長能夠互補;要有具備解決問題和快速決斷的成員，能夠充分激發思考建議，並在權衡中迅速作出有效的決策;要有具備傾聽能力、能夠及時反饋，並善於解決衝突的成員，進一步塑造團隊的和諧氣氛。另一方面，體現在年齡或經驗的結構上，既要有經驗豐富、沉著穩重的成員，也要有精力充沛、幹勁十足的成員，更要有年輕有為、潛力無限的成員。每個成員對團隊的貢獻，不僅大小不同，形式也各有差異，衡量的過程中只有綜合考量，才能實現成員與角色的匹配。
三、強制執行與主動參與
在績效管理實踐中，還存在另一個問題，就是如何鼓勵員工個體或團隊主動參與績效管理。以往的績效管理通常以高層管理者或單獨的考評部門為主導。從績效指標的設計、績效體系的建立到績效考評的實施，再到績效資料的獲取、分析與反饋，整個過程中作為被考評、被管理物件的員工及團隊始終只是被動地接受者。這種缺乏主動性與參與性的績效管理，能否真實地衡量員工和團隊對於組織的貢獻?績效管理體系實施的核心在於確定被考核者所做工作對組織的貢獻，而這在衡量的過程中存在兩大困難。
一是指標體系的確定。績效指標分為定性指標與定量指標兩大類，定性指標操作相對簡便，但易被主觀判斷影響，定量指標客觀可視，但缺乏邏輯支援會喪失衡量意義。目前，我國的組織在指標選擇與確定上，基於對以往完全定性分析的批駁，傾向於“絕對定量”。矯枉過正，並不能解決指標體系不科學的問題。對待指標體系的科學態度應當堅持定性與定量的適當結合，既要以定性分析的方法確定紛繁複雜的因素中影響目標達成的各項績效指標，更要合理地剖析出各項指標之間的相互影響關係，還要以細緻的定量分析最終解析指標間準確的數量關係。這個涉及組織上下方方面面的浩大工程，尤其是定性分析的部分，高層的管理者不可能做到面面俱到。“沒有調查就沒有發言權，沒有好的調查也沒有發言權”。只有鼓勵各個層級成員共同參與，才能實現對組織目標細緻的分解，才能充分審視成員個體自身發展、團隊發展與組織發展的關係，才能建立以基層實踐為指導的指標體系。只有強調員工的主動參與，才能建立一個得到被考評者本身認可的指標體系，才能更加合理地確定和分配團隊的工作任務，才能準確衡量成員個體在團隊和組織內部的真實地位與貢獻。
二是考核體系的建設。考核體系作為對員工勞動成果的評價，應當保證內部公平性。既要整合一個統一的考核系統，也要保證適應組織下屬團隊的不同考核標準。組織事務的複雜化必然使組織內部的分工複雜化，各部門團隊之間往往存在相互牽制、相互支援的種種關係，不同的工作性質、工作特點，勢必要求不同的考核思路。平衡相互的衝突，理順相互的糾結，應當是建立考核體系過程中重要的一環。例如，生產部門的產品質量，既影響自己產出的數量，也影響銷售部門的業績，銷售部門業績下降可能正是緣於生產部門產品質量存在問題，但無視產品質量又可能提高產出數量，表現為生產部門業績上升;生產部門為追求產出和資源開發，可能希望原材料庫存維持在一個較低的水平，以體現自身的工作效率，而原材料採購部門則需要將庫存維持在一個較高的水平以備不時之需。在類似的下屬團隊利益複雜的情況下，如果不能準確地建立平衡的考核體系，勢必影響其中一些團隊的工作熱情，造成績效的下降，最終損害組織的長遠發展。
四、團隊和諧與內部競爭
此前的分析重點在於調和團隊與個體的關係，以求建立組織內部、團隊內部的和諧氣氛，這種分析的指向一方面是針對我國現實生活中對團隊概念的誤讀;另一方面則是針對我國現實生活中對競爭與衝突概念的誤讀。
相當一部分組織管理者十分忌諱在組織內部聽到競爭、衝突的存在，認為團隊合作就是要堅持內部和諧，任何爭吵或者與團隊意志不和諧的聲音都有害於團隊團結，會影響團隊凝聚力。一種可能是擔心組織內部團隊之間的競爭會影響組織對於團隊的控制力，擔心競爭過程中發生的衝突會影響一些團隊的士氣與積極性;另一種可能是擔心競爭過程相互的爭執會消耗人力、物力、財力，降低組織決策執行的效率。
前一種情況出現的根本原因，並不是團隊之間的競爭，而是源於組織對於下屬團隊目標任務設定中的錯亂。團隊合作的理念在根本上是要區分不同的工作任務，以合同協作為基本方法，組織下屬的各個團隊在目標設定上應當是相互輔助的，而不應當是雷同或衝突的。只要能建立前文所說的指標體系與考核體系，使下屬各個團隊的績效增長只涉及組織共同目標的實現，而不會影響其他團隊的績效，自然可以消除下屬團隊相互競爭中的衝突。這時的競爭，不再是非此即彼的爭奪，而是通過績效的提高來體現自身對組織的作用。
後一種情況則是混淆了爭論與衝突，是對和諧的錯誤認識。逃避和遮掩意見的分歧，並不能帶來真正的團隊和諧，這種和諧只能稱之為無原則的和諧。這種措施會使掩蓋的問題日益惡化，嚴重地打擊團隊成員的工作激情，喪失工作中積極主動的進取精神，磨滅團隊成員發揮個性與才智的創新精神，同時還會對團隊成員的自我歸屬感造成壓力，最終只會瓦解團隊奮鬥的活力。真正的解決方法應當是建立一種良好的團隊氛圍，使團隊成員在出現意見分歧時能平等地表達與討論，能夠理性地接納和思考不同的聲音，只有平和、直率而不失熱烈的討論，才能真正實現智慧的融合，體現群策群力的優勢。內部沒有任何意見分歧的組織能保證決策的科學性，是值得懷疑的。
