績效管理需要管理者和員工的共同參與，績效管理是公司發展和個人進步的標杆和動力。下面是小編分享的績效管理的方法，一起來看一下吧。
雖然績效管理的重要性已經被絕大多數企業認識到，但是在具體實施中似乎總是存在這樣或那樣的問題，其中對管理者的績效管理尤其是讓人頭痛的問題。管理者由於其特殊的地位，往往會成為績效管理中最大的阻力。
對管理者績效管理的難點可以總結為“crani”，其中c指關鍵效標(erion)，即評估採用的指標和標準;r指用主觀去評判客觀的可靠性 (liability)。如果被評估者的工作存在一個客觀的“績效”的話，評估者能不能較準確地感知;a指績效管理系統的可接受性;m指評估採用的方法 (thod)。需要指出的是：幾乎針對所有物件的績效管理都存在“cranf”難點，但是它在對管理者進行績效管理時顯得尤為突出。
1.評估方法。
美國人力資源管理者的調查表明：在對管理者進行績效考評所採用的方法中，有三種評估方法使用的頻率最高，它們是描述性的上司評語(33.9%)、mbo(31 .8%)和圖表評價法(24%)。這三種方法在實際運用中往往是結合使用的。其中採用描述性的上司評語最常見。92%的企業支援把績效評估的結果反饋給被評估的管理人員。
2.評估結果的可接受性。
如果說前面的論述大多集中在對管理人員績效評估的技術描述上，那麼這一點可以看作是對績效評估中人的因素的細緻考慮。關於績效評估能不能真正被評估的雙方認可，以下的因素是至關重要的：(1)保持績效評估設計者和未來使用者之間的溝通。評估的未來使用者(評估者和被評估者)應該參與到績效評估系統的設計中來，只有這樣他們才會認可績效評估並實施;(2)評估如何做，要和本企業的管理思想、文化相結合;(3)評估者必須自願去做這件事;(4)評估者和被評估者都應該瞭解評估的方法和過程。
3.關鍵效標。
關鍵效標應該能反映出一項管理工作成敗的界限。對管理者績效管理的效標大體上分為結果效標和過程效標，兩者都包括數量和質量的標準。簡單地說，這是個“評什麼”的問題。
在實行mbo(目標管理)的企業中，管理者的目標任務自然地成為結果效標。如果沒有實行mbo，那麼結果效標的確定有兩種較為可行的辦法：一是從以往同職位管理者的工作分析和績效記錄中實現;二是採取類似於mbo的辦法，將組織的目標層層分解為管理者的工作任務目標。由於管理者管理部門的不同，管理層次的不同，結果效標是不一樣的。
過程效標主要針對管理者在工作過程中所表現出的關鍵能力維度。之所以一般要把結果效標和過程效標結合考慮，主要的原因有以下兩點：一是管理具有強烈的環境依賴性，一個有能力的管理者不一定能獲得預期的目標結果。單純的以結果效標來評估，實際上是一種“成者為王敗者為寇”的思想，對管理者的評估不一定公平;二是由於結果效標不考慮管理者是如何達到目標的，屬於一種“黑箱式”的評估操作，因此，無法判斷管理者的能力到底如何，優勢和劣勢在哪裡，也無法提出進一步的改進意見。過程效標的確立需要在工作分析的基礎上，看看企業中以往同職位管理者在工作中有哪些行為和主要活動是最重要的，並把它們提煉成幾個關鍵的能力維度。
結果效標和過程效標的數目不宜太多，考慮到公平和效率的因素，每類效標一般在四五個左右。不同的效標偏重的用途也有區別，一般來說，結果效標更多的和薪資收益聯絡在一起，而過程效標則更偏重於和晉升、培訓聯絡在一起。
4.主觀評判的可靠性。
如果管理者的績效真有一個“客觀”的存在，而實際中的績效評估是由人來完成的，那麼主觀能在多大程度上準確判斷客觀就成為關鍵問題。這方面主要包括三個關鍵點：誰來評、如何評、評幾次?
對管理人員的評估主要有兩種型別：(1)直線評估(管理者的直接上司);(2)360度評估(通常包括直接上司、下屬、同級管理者，有時還包括顧客)。
至於採用什麼樣的評估者，主要是一個效率和公平的問題。管理者的'直接上級對其進行評估，缺點在於如果雙方平時的溝通不夠，難以對其行為進行準確的判斷。 360度評估提高了評估的公平性，但是增大了評估的文字和分析工作。許多企業對管理者正式的績效考評往往只是年終進行，如果考慮到績效考評的本質是控制和反饋，這樣的頻率是不夠的，一來反饋的質量不能保證，二來行為若不能得到及時地反饋和強化，很難起到行為改進和調整目標的作用。這裡同樣需要在公平和效率之間做出權衡。
績效管理的方法1.提高員工績效，實現員工和組織的雙贏。
績效管理的一個重要思路是組織通過培訓、指導、績效反饋等方式幫助員工提高績效，達到績效標準。總之，一個合理完善的績效管理系統有助於實現組織和員工個人甚至社會的最大效益。
2.提高員工工作動機水平。
績效管理可從幾個方面提高員工的動機水平：(1)通過績效工資;(2)通過提高員工對組織的承諾、滿意感等啟用員工的工作動機;(3)通過目標設定來激勵員工。
3.促進組織內部資訊流通和企業文化建設。
績效管理非常重視員工的參與。從績效目標的制定、績效計劃的形成、實行計劃中的資訊反饋和指導到績效評估、對評估結果的運用以及提出新的績效目標等都需要員工的參與，需要管理者與員工的雙方的相互溝通。這種“參與式”管理方式體現了對員工的尊重，不僅滿足員工的生理需要，同時滿足了員工的尊重需要和自我實現的需要，為組織創造一種良好的氛圍。從某種角度講，組織管理者的行為就是文化。
4.使人力資源管理成為一個完整的系統。
績效管理在企業的人力資源管理系統中處於核心的位置。它把人力資源的各項功能整合為一個內在聯絡的整體，並通過為員工設定個人目標從而與組織的整體目標和戰略相聯絡。同時績效管理為員工的薪酬制定、培訓、晉升、工作安排、為來年的目標設定提供依據;為人員招聘和選拔提供參考。根據績效評估的結果進行提升和工作調換的用人制度比傳統的用人制度更加合理和科學，對中國傳統的“任人唯親”的做法是一個挑戰和衝擊。
