生存，而不是成長――是接下來兩年中經濟不斷衰退的背景下牽動企業管理層神經的重要課題。下面是yjbys小編分享的一些相關資料，供大家參考。
如何藉助新一代績效管理系統在經濟衰退中生存?如何使績效管理系統適合自己的公司?
萎縮的市場迫使每個公司越來越重視它們的成本和毛利。每個公司都對一些成本要素進行某種程度的控制。那些容易見效的方法，例如運營成本控制，通常是管理者最先考慮的，以幫助企業儘快渡過難關。然而，管理層往往得不到這些基礎的資料及其蘊含的意義，而這正是績效管理系統能發揮作用的地方。
傳統的績效管理系統都是基於會計角度，這些系統的作用就像是“事後諸葛亮”(後視鏡)，它們只反映過去發生的事情，而對將來要發生的事很少提供指示。如今的績效管理系統解決了這個問題，就像給人展示了一個隨時間推移的“因果關係”圖，當未採取某些行動時或者採取的行動無助於公司實現目標時，這個系統就會發出預警。儘管它們還是需要從會計的角度來反映財務結果，但是更側重於管理為實現既定目標所採取的措施和投入的資源。
為了有效幫助公司在經濟衰退中生存(以及未來的成長)，績效管理系統必須要將易於計量和監控的資源和措施與公司的戰略聯絡起來。不只是報告已經發生了什麼，還要評估這些事件，從而基於這些分析形成公司詳細的戰略。當使用績效管理系統時，既要確定短期的可衡量目標，同時也要確定長期的可衡量目標，這是至關重要的。一套完整的衡量是否成功的標準體系要建立起來，例如提高市場份額、改善盈利能力或更好的資本回報率，最重要的是你要儘可能準確地瞭解什麼是成功，這一點在確定商業環境的假設條件時是最基本的。舉個例子，在經濟繁榮時期，公司可能傾向於開發新產品或新服務來贏得新的'客戶，從而提高市場份額;而在經濟衰退期，公司更傾向於最大限度地開發現有客戶的購買力。前者是基於市場不斷增長的假設，而後者是基於市場逐步萎縮的假設。
由於績效管理系統把資源和措施同戰略聯絡起來了，所以在決定策略時將經營性的要素考慮在內是非常重要的。舉例來講，在任何關於改變產品的討論中都應該考慮到生產和配送，績效管理系統將反映出這些改變會給成本和收益帶來的影響。
在實踐中，要想通過實施績效管理系統在經濟衰退的市場環境下計量來自客戶的盈利水平和產品及服務的收益貢獻水平，需要進行一系列的初始分析，包括產品利潤率、經營範圍、客戶情況、銷售流程和其他能提高公司競爭力的要素。
舉例來講，假設公司的產品範圍是瞄準高階客戶為其提供高階電子產品。這樣的產品是針對那些高收入的消費者，在經濟衰退時期這類產品的銷售往往下滑很快，結果是，儘管產品能提供高毛利，但由於滯銷，這些產品積壓在倉庫裡。有時一些偶然的銷售是為了隱瞞產品積壓的事實來掩蓋這些績效不良的產品，但是總有一天不得不削價來清理這些積壓的產品。
在這種複雜的情形下，績效管理系統可以根據產品範圍分析出各產品對公司盈利的貢獻情況，並著重提示各種變化可能帶來的影響。一個極端的應對措施可能是將產品重新修改，以吸引與之前截然不同的消費群體。這時，績效管理系統又可以幫助預測這樣一種修改可能帶來的影響，其中包括對成本和收益的影響及對其他因素如產能變化等的影響。
另外，某一個特別的客戶可能使公司消耗更多的資源和成本，但卻沒有為公司增加任何收益;銷售迴圈可能被異常延長了很長時間;或者某一個客戶比以前減少了許多購買量，等等。而針對這些情況，績效管理系統都可以迅速發出預警。
在績效管理系統中加入經營性資料而不僅僅分析數字是至關重要的。比如，由於某個客戶退貨率的明顯上升，極大地降低了公司對該客戶銷售的獲利水平，究其原因可能是內部質量控制出了問題。通過績效管理系統對客戶關係進行分析要比對產品進行分析複雜得多。終結與那些不太盈利的客戶的業務聯絡往往是最後一個選擇。把經營性資料與績效管理系統結合起來，就能避免公司最終走到這一步。
使用績效管理系統在經濟衰退中謀求生存，一定要兼顧到長期利益。死板地使用這些資料可能導致公司將這些不賺錢的產品線和客戶停掉，這樣劇烈的措施雖然短期看來得到了資料的支援，但長遠看來會對公司產生不良的影響。重新啟動那些曾經被終止生產的產品所付出的代價可能會非常昂貴，同時產量往往也不能與之前同日而語了。為終止業務進行的溝通及之後又重啟業務進行的溝通會產生巨大的市場成本。終止一些業務還可能損害公司的聲譽或品牌，甚至會使潛在的競爭者進入市場並獲得一席之地。
因此，企業要經常從戰略的角度對績效管理系統進行評估，使其適應公司的戰略。要始終明白，績效管理系統只是一個幫助公司做出有效決策的工具，而不是做出那些決策的原因。
