我們知道溝通是企業組織的生命線。管理的過程，也就是溝通的過程。那麼企業管理，如何溝通更有效?下文是小編整理的相關內容，歡迎閱讀參考!
GE的溝通渠道
GE有十三個相互獨立的業務集團，加上公司不同的職能部門，如何保證高效的溝通，推動公司的變革，推動每一個專案的進展，確實不是一件易事。但對擁有價值觀法寶的GE來講，溝通卻快捷而順暢。
電子商務為日常的溝通帶來了便捷，但傳統的溝通渠道並沒有因為科技手段的創新而落伍，在GE，傳統與現代的溝通渠道在這裡互相交叉，同時運用。根據不同的交流內容，溝通的渠道也不同。
網上交流、電話交流、面對面交流、便箋式交流……傳統與現代的交流方式在GE共存，目的卻只有一個，保證資訊的暢通，溝通的順暢。
圓桌會議、全體員工會議、優秀員工座談等這些集體的溝通方式也每天都在進行。
Open Door政策同樣在GE實施，不流於形式，且得到真正的執行，使GE成為奉行Open Door政策最堅決、最徹底的公司。傑克韋爾奇最“痛恨”的，就是那些平時擺出一幅官X主義、“經理架子”的人，他開創了一種風氣，堅決杜絕那些在公司“擺架子”的人，堅決將那些“擺經理架子”的人趕出公司。所以，Open Door政策得以在GE實施，成為員工上下級溝通的有效渠道。
無邊界的員工大會
GE很大，有十三個業務集團，一千三百多億美元的營業額，幾十萬員工。但GE要求員工不要認為自己很大，不為規模所累，而應該是一家反應敏捷的小公司。在“無邊界行為”理念下，GE打破十三個業務集團的界限，廣泛地進行橫向交流。按照人力資源、公共關係、銷售、市場、財務等不同職能部門，建立許多鬆散的組織、協會，如人力資源協會等。這種職能上的協會經常橫跨十三個業務集團開展相關的溝通活動，比如就激勵方法進行暢談，對價值觀的感受進行交流。
每一個業務集團也非常重視與員工的溝通，業務集團或地區總部會經常把公司最近的發展情況做及時總結，公佈在公司的內部網路上，讓員工及時瞭解。
GE定期舉行員工大會，通過衛星直播、網上直播等方式進行。如網上直播，每隔一兩個月就進行一次，針對不同的問題，在不同的地區或在全球範圍進行。溝通是互動的，在GE內部，有各種內部媒體，與網路一起，構成了溝通的平臺，及時釋出公司最新資訊與管理層動態。這些渠道最終讓GE全球30多萬員工能夠在第一時間及時瞭解GE領導人及高層的想法，瞭解公司的發展目標與政策調整的資訊。公司的CEO、各級經理也定期與員工進行面對面的溝通。
除此之外，還經常召開不定期的員工大會。例如，GE全球的CEO或十三個業務集團的CEO以及其他高層領導到中國訪問時，公司會特別安排員工與他們進行面對面的交流。這是一種很難得的溝通機會，員工可以把自己的想法直接告訴公司的高層。
CEO民意調查
CEO民意調查是GE CEO瞭解全球員工想法的一種非常重要的溝通方式。該民意調查每年進行一次，通過第三方專業的諮詢公司，設計專門的問卷，面向全球員工展開調查。調查問卷中包含是否喜歡GE的價值觀，怎樣看待正在實施的六個西格瑪，對現在的工作是否滿意等問題。
CEO民意調查在不記名的情況下進行，所有員工可以毫無顧忌地談出自己的意見與建議。由專業的調查諮詢公司對問卷進行統計，得出最後的資料結論。GE根據這個客觀的調查結果做出專門的報告，根據報告提出解決問題方法。通過這種調查，公司CEO會對全球員工的想法有一個非常客觀的瞭解，瞭解員工對公司的滿意程度，以及對公司的中肯建議。
GE的群策群力
傑克 韋爾奇受自己在克勞頓與學員的課堂交流方式的啟發，決定在整個GE推行“群策群力”計劃。
“群策群力”的運作方式是員工的一種座談會，GE邀請內部大約幾十到一百不等的員工參加，聘請公司外部的專業人員，如大學教授來啟發和引導員工進行討論，而員工的上司不在場。
在“群策群力”會議開始時，經理可能到場提出一個議題或安排一下議程，然後就離開。由外部人員啟發與引導員工進行自由地討論，員工可以把自己的問題列成清單，認真地對這些問題進行爭論，然後準備在經理回來時反饋。外部的專業人員是經過GE高層慎重確定的，在外部專業人員的幫助下，員工和經理之間的這種交流變得容易得多。
在“群策群力”會議上，GE要求經理必須對每一項意見都要當場做出決定。大部分問題必須當場給予明確的答覆，若有的問題不能當場回答，對該問題的處理也要在約定好的時間內完成。任何經理都不能對員工提出的這些意見或建議置之不理，這對消除官x主義起到了巨大的作用。
有了“群策群力”會議，許多技術與管理上的問題可能會在平等而熱烈地爭論中得以迅速解決。如今，GE幾乎所有的員工都參加過“群策群力”會議。GE的一位中年工人評價“群策群力”的作用時說：“二十五年來，你們為我的雙手支付工資，而實際上，你們本來還可以擁有我的大腦——而且不用支付任何工錢!”
“群策群力”計劃為GE高層再次證實了他們的認識：距離工作最近的人最瞭解工作。通過“群策群力”計劃，GE從員工那裡得到了許多寶貴的意見和建議，為GE建立了一種能夠平等交流與溝通的文化。通過這種溝通，每一名GE員工的想法都能得到重視，每一名員工都能夠發揮各自的作用;而經理通過對員工教練式的指導，也最終取得了良好的領導效果。“群策群力”計劃還有一個非常直接的作用不容忽視，那就是，通過“群策群力”計劃，那些有官X主義作風與傾向的人將無容身之地——而這一點對GE至關重要!
GE自上而下的溝通方式
CEO的電子郵件，得益於電子商務的便捷，GE的CEO，前任是傑克 韋爾奇，現任是傑夫 伊梅爾特，他們都會經常給全球員工發電子郵件，告訴全球員工公司業務的變化等情況，與員工分享他們的體驗。
而GE的員工一點也不會感到與CEO之間有距離，每個人都有機會與CEO進行沒有任何阻隔的交流。每位GE員工都曾為收到有韋爾奇電子簽名的E-mail而驚喜，但後來會習慣，因為，CEO會經常把他對公司的看法直接告訴GE的員工。
在GE扁平化的公司架構中，有了這種開放式的管理與溝通方式，使得距離已經縮小到讓CEO可以直接和普通員工交流溝通的程度。在沒有E-mail的年代，對海外員工，傑克 韋爾奇便條式管理通過傳真來實現，在GE中國一位員工的辦公室裡，有傑克 韋爾奇親筆簽名的一張傳真便條被複印後珍藏在牆上。
人們曾經一遍又一遍地問傑克 韋爾奇：“你是如何把GE的價值觀移植到別處的?”傑克 韋爾奇告訴他們：“我們之所以能做到這一點，是因為它們本身都是極簡單的價值觀，那就是人的尊嚴和發言權。”
在GE，這種尊嚴包含了被重視、被關注、被在乎，而這一切來自他們的CEO。這在中國暫時是做不到的，讓國有企業或民營企業的CEO寫一張便籤給普通員工，或讓他們經常發E-mail給公司屬下，他們會有許多疑惑，會問：“我為什麼要給員工寫信?”
“好，就算作為一名重視人才的老總應該關心員工，那麼我作為老總的權威是否會大打折扣?” “我給誰寫信?”“我給他們寫什麼?”“對方如果是年輕女性，她是否會因此誤解而投懷送抱?”……
收到CEO郵件的員工大概也會納悶：“老總吃錯藥了嗎?”“老總有事要讓我去做了?”“年輕女性員工會想-老總看上我了?”……
雙方都有很多疑問。但在GE，員工會認為“我在我們CEO心目中有地位，CEO看重我!”
事實上，這正是中國企業與GE等全球一流公司的差距，差距往往就表現在了這種細節之中。中國的企業家需要勇氣，在企業經營過程中與員工交流，而且，切忌“裝樣子”、“搞形式”，你必須真正鼓起變革的勇氣，你所實施的這些交流手段必須能夠真正為公司的人力資源帶來活力，或營造尊重人的氛圍，或提高溝通效率，或融洽員工關係，否則，都將流於形式。
從傑克 韋爾奇決定再造克勞頓村時，他就把CEO為員工上課看作一種絕佳的溝通方式。二十年間，在克勞頓村舉行的這種培訓，共有280次，他只錯過了一次，而當時他正在做心臟搭橋手術。
傑克 韋爾奇再任期間，幾乎每個月要去克勞頓村一兩次，在二十一年的時間裡，他得以與GE一萬八千名經理進行了直接面對面的溝通。傑克 韋爾奇不喜歡發表演講，而更願意與員工進行公開、廣泛的交流。與參加培訓的員工交流之前，傑克韋爾奇習慣提前將一份手寫的便箋交給學員，上面寫著準備討論的一些問題，如“你遇到的最大挫折是什麼……我能否給你提供幫助?”“你希望看到GE哪些方面發生變化?”“如果你被任命為GE的CEO，你將做些什麼?……”
在培訓的初級班上，傑克 韋爾奇會先讓班上的學員做自我介紹，而他儘量多瞭解一些他們的個人資訊。之後，傑克 韋爾奇會傾聽學員對GE的各種看法，對什麼地方不滿意，以及若他們處在CEO的位置上會怎樣改變這些情況。
不但傑克 韋爾奇自己這樣做，受百事可樂羅傑 恩里科的啟發，他決定讓GE領導團隊的每一位成員都要為員工上課。1995年，傑克韋爾奇在《財富》雜誌上讀到一篇文章，講述了百事可樂羅傑 恩里科帶領他的團隊如何向公司的管理人員教授領導技能。傑克韋爾奇決定在GE推廣這種做法。
現在，在GE克勞頓村的授課教師中大約有85%的GE的各級領導。事實證明，這不僅為GE的高階領導與學員之間的溝通提供了絕佳機會，也為學員樹立了成功的.榜樣，起到了明顯的激勵作用。事實上，在克勞頓村的培訓課程上，授課的教師85%是GE的各級領導，克勞頓村成為GE員工進行思想交流的大舞臺，成為溝通訊息、激發激情與活力的中心。
這種溝通方式在GE已經成為傳統，傑夫 伊梅爾特也繼續與員工溝通，每個地區的CEO，每個業務部門的CEO，他們同樣頻繁地參加新員工的見面、員工培訓、員工大會等活動，GE充分利用一切可以利用的機會與員工進行溝通與交流。
新領導人的交流藝術
這裡展示了傑夫 伊梅爾特寫給GE員工的信，信中強調了溝通與交流的重要性。並且，這封信本身也是GE領導人與員工溝通的重要方式之一。
我從來沒有從取代傑克 韋爾奇的角度來考慮我的工作。我的工作是領導GE，我考慮的是時間、任期和業績。但是傑克 韋爾奇已經領導GE二十年，每位員工都習慣認為自己在為傑克 韋爾奇工作，每個客戶都認為他們在從傑克 韋爾奇手裡買東西，投資者也都習慣於認為他們在向傑克 韋爾奇投資。所以我要拋頭露面，讓大家熟悉一下新人的面貌，要把以前的關係接過來，而且要一步一步來，不能一蹴而就。
這個轉變最容易的地方是在公司內部，因為我熟悉所有的領導層人員，我在GE一半部門工作過，經歷相當豐富。當然也有一些員工不喜歡我，或認為其他人應該得到這個職位，但是員工擁有GE 8%的股票，領導層成員也都是大股東，大家為了共同的利益，還是齊心協力，維持股價上揚。這也是傑克 韋爾奇的偉大之處，能將公司凝聚在共同的利益之下。現在公司內部的過渡已經結束，重點轉移到鞏固外部關係上。
我認為目前最重要的是到基層去，讓大家能看到，多和大家進行交流，與客戶多進行接觸，不要擔心別人看出你有不懂的地方，坦承你有不懂的地方，不要感到畏懼。
放心你的員工，照顧你的員工，我認為這是目前最重要的。我加入GE的隊伍是因為我希望實踐我的領導才能，我想成為一名商人，這是我有今日這一切的原因所在。我不會在這個位子上心情沮喪、一籌莫展。我對GE現在的股價感到遺憾，但我充滿樂觀，在某些方面我們的前景是光明的。我要一展身手，和大家一起前進。
自“9 11”事件以後，我發現員工對交流的要求更高了。以前大家交流更多的是創意和業績，現在他們想從公司得到更多心靈和富有人情味的溝通，他們想從公司得到更多。賺錢當然很重要，我們也會推動股價上揚，但是對於他們來說，更重要的是他們能接觸他們的領導人，感受到公司人性化的一面。這和以前有所不同，這意味著你要到基層去，你要告訴大家你在想些什麼，你有什麼打算，要和更多的人進行接觸。
說到與員工的溝通，我認為應該抓住每一個機會，利用每一種傳播方式。我們有一個大培訓中心，我每月在那裡上三、四次課，這是一個很好的與員工交流的方式。我在GE的生涯始於銷售，所以我喜歡花很多時間去和現場的客戶交流，嘗試從外面的角度來審視公司。這是另外一種交流方式。
