現有的激勵研究更多地側重於對企業員工的激勵，對高層管理者的研究甚少，由於企業中所有權和經營權的分離制度，所有權者不直接經營管理企業，而是委託職業經理人等高階人才來代理經營的工作，造成了國企中低效率的隱性問題大量存在。因此如何激勵國企高管人才是十分必要的。
非物質激勵勝過物質激勵
人力資本理論最早出現在舒爾茨、貝克爾對人力資本的界定，他們認為人力資本是體現在人身上的知識、技能、能力和健康等方面的組合，是可以產生經濟價值的最重要的資本。國有企業的高層管理者是一種特殊的人力資本。他們不同於一般的人力資本，國企中的高管人才具有途徑少、週期長、替代性小的特點，也就是說這種高層管理者的稀缺性很強，自然在物質報酬方面會更容易比一般企業員工獲得更多。已有的研究成果更多的研究了企業高管人才的物質報酬激勵作用，認為激勵契約的主要形式就是物質激勵，只有物質收入才能激發國企高管人才的工作發揮能力。但現今單純的物質激勵已無法滿足高管人才，他們追求更多的是一種心理契約。在20世紀80年代Fama就指出，非物質激勵的重要性被大多數人所認可，這不僅因為高管人才的需求是多層次的，非物質激勵的滿足往往也是滿足物質報酬的一種途徑。工作成就感、社會認可度、榮譽、功勳、職業前景等因素是否得到滿足，是激勵機制能否見效的關鍵因素。當物質激勵不能完全到位的情況下，精神激勵可以起到某種“平衡”作用，精神激勵條件下的責任制是交易成本最低的責任制度。
根據馬斯洛五個需求層次的較高需求層次，一個人的最終需求是自我實現的`需求。需求是激勵的基本前提。高管人才的主導需求是對個人事業成就和環境支援的需求，而金錢需求從初期開始逐漸降低，變成次要需求。相對於物質激勵來說，精神激勵的成本很低的。發獎金激勵員工不算什麼本事，不發獎金也能讓員工全心全意、鼓足幹勁為企業效勞才是本事。綜上所述，非物質激勵主要包括：學習培訓機會、職位晉升、榮譽嘉獎、社會聲望的提高、競爭激勵、工作條件改善、環境政策支援以及被授權某種工作等。
一個國企的高管人才在薪酬方面的數字是符合社會經濟發展水平的，不能過多取得高出企業效益和國家經濟水平的報酬，由於國企分配機制的侷限性，國企高管在月薪、年薪、獎金是按照國家政策標準分配的，薪酬數量有限，因此單純增加薪酬不太可能使企業的業績得到顯著提升。相反，由於分配製度的特殊性和人力資本的全球化，高管人員會獲得出國學習、晉升培訓的機會，社會地位逐漸提高，工作能力和專長技能得到充分發揮，因此他們在工作中會獲得極大的成就感和歸屬感。從管理學看，追求良好聲譽是管理者成就需要，可以為管理者帶來長期利益。只要企業滿足了高管人才的精神需求，他們的人力資本潛能會充分被挖掘，從而付出他們的知識、技能、時間、能力為企業績效的提升做出巨大的貢獻。
國有企業高層管理者的非物質激勵啟示
1. 基於學習和晉升培訓的個人職業需求激勵。
國企中的管理人才想要獲得職業上更高層次的晉升，就會對學習培訓十分關注。企業為他們提供一個良好的學習培訓機會，就意味著企業願意付出成本栽培他們，他們就會得到企業的重視和認可，學習是一個高管人員需要不斷昇華的途徑。通過學習和技能培訓，可以提高自己的工作能力，發揮工作專長，在完成工作任務時會比別人更有效率，在做重大決策時會更加準確實現企業目標。現在，很多國企都傾向於培訓高層出國學習考察，既可以開闊視野，又達到交流互補的作用，所以學習培訓在非物質激勵中對於高管人才是最基本的需求。
2. 基於競爭機制的心理自我激勵。
競爭機制主要包括實行任期制和年度考評制以及下屬末尾淘汰制。任期制就是讓高層管理者實行三年或五年屆滿就自動卸任的制度。時間一到，高層管理者可以和其他中層或招聘的外來人員一同進行應聘，應聘的方式和流程完全相同，如果達到考核優秀的標準，可以繼續上任，達不到就會被“貶職”。年度考評制是一年一度的考評方式，從德、智、能、體綜合考評。國企的高管人才不僅僅要有工作相關的豐富知識和經驗，更要保持高尚的品德，否則就會出現捐款私逃、貪鉅款的典型社會案例現象。年度考核的過關者會獲得該有的榮譽獎章或頒發年度優秀幹部的獎狀等，公開宣佈此人的社會榮譽，以示鼓勵。下屬末尾淘汰制是根據高管人員與下屬員工的互動、交流為前提，進行的綜合評分，如果被放在了下屬淘汰制的末尾幾名，就要給予一定的懲罰，並且下一屆的晉升資格就會相應提高，這樣就更大激勵著國企高層對下屬員工的重視和關懷程度。
