管人員的激勵問題涉及到一個企業所處的行業、企業的規模、企業的不同成長階段乃至整個經濟體制和執行監管體制。yjbys小編下面為你整理了關於企業高層管理人員激勵方案的設計，希望對你有所幫助。
影響高層管理人員行為動機的激勵因素分析
影響高層管理人員行為動機的激勵因素是多方面的，但主要有報酬、控制權、聲譽、市場競爭等4類：
1.報酬因素。從人力資本角度說，報酬是人力資本投資的收益，是人力資本的價值;但從激勵角度來說，報酬是調動高層管理人員積極性、激勵約束其行為的一個重要因素，是其對企業貢獻的獎勵。
基於“多勞多得”的簡單邏輯，報酬是作為激勵因素來滿足高層管理人員的生存需要的，但雙因素理論認為基本的工資報酬不會激勵客體內在的積極性。因此，對高層管理人員的報酬應設計多元化的結構，除了包括固定報酬滿足其生存需要外，還包括風險收入部分，報酬因素就會隨著風險收入的增多而逐漸增加激勵力量。
2.控制權因素。掌握經營控制權可以滿足高層管理人員兩方面的需要，既滿足控制他人或感覺優越於他人、感覺自己處於負責地位的權力需要，又使得高層管理人員具有職位特權，享受職位消費，給高層管理人員帶來正規報酬激勵以外的物質利益滿足。
有效的經營者控制權因素的建立完全取決於科學的法人治理結構的建立和有效運作。一般而言，科學的公司治理結構的標準應該是：(1)能夠給高層管理人員以足夠的控制權自由經營管理公司，發揮其職業經營者的才能，給其創新活動留有足夠的空間。(2)保證高層管理人員從股東利益出發而非只顧個人利益使用這些經營管理公司的控制權。這要求股東有足夠的資訊去判斷他們的利益是否得到保證、期望是否正在得到實現，如果其利益得不到保證、期望難以實現，股東便有果斷行動的權力。(3)能夠使股東充分獨立於職業經營者，保證股東自由買賣股票，給投資者以流動性的權力，充分發揮開放公司的關鍵性優勢。
3.聲譽因素。在管理學看來，追求良好聲譽，是高層管理人員的成就發展需要，或歸於馬斯洛的尊重和自我實現的需要。如果承認馬斯洛的自我實現的需要是人類最高層次的需要，那麼聲譽才是一種終極的激勵手段。
高層管理人員通過努力經營，不僅僅是為了佔有更多的剩餘，還期望得到高度評價和尊重，期望有所作為和成就，期望通過企業的發展證實自己的經營才能和價值，達到自我實現。雖然他們的高報酬在一定程度上代表了對其社會價值的衡量和認可，但高報酬所帶給高管人員的具有比他人更優越地位的心理滿足，是不能替代良好聲譽所帶給他們對自我實現需要的滿足。
4.市場競爭因素。如果經濟學認為剩餘索取權是一種對經營者行為的終極激勵手段，那麼市場競爭機制就是一種對經營者機會主義行為的終極約束，其前提為市場競爭是充分的。這不僅因為較為充分的競爭市場具有一定的資訊披露機制，能緩解資訊不對稱問題，更因為市場競爭的優勝劣汰機制對經營者的機會主義行為的懲罰是“致命”的，是控制權因素、聲譽因素髮揮約束作用的前提。
激勵方案設計應遵循的原則
從以上影響高層管理人員行為動機的激勵因素分析來看，無論具體的激勵方案如何制定，都應遵循以下幾條基本原則：
1.必須體現多勞多得的.原則。高層管理人員的“勞”不同於一般人的“勞”，他們的“勞”是多方面的，既有體力勞動的“勞”，也有腦力勞動的“勞”;既有有形勞動的“勞”，也有無形勞動的“勞”;既有市場經營的“勞”，也有日常管理的“勞”;既有按部就班的“勞”，又有創新性的“勞”。
2.必須體現未來原則。高層管理人員的激勵動力絕非一時的當期業績所能產生出來，高管人員一般更注重長遠的業績。因此，在確定激勵方案時，必須充分考慮企業未來5年、10年的長遠發展，並把高管人員的個人利益與企業的長遠利益發展直接掛起鉤來。如果不體現未來原則，高管人員激勵制度的作用就難以真正發揮。未來原則體現發展的無限性與收入的動態開放性，更為重要的是它具有某種不確定性。不確定性正是激勵的魅力所在。
3.必須體現收入層級的原則。收入層級包括兩層含義：一方面，是要拉開高層管理人員與一般員工收入的差距;另一方面，是要充分體現高管人員收入報酬每個層級的特性和差別，發揮每一個層級應有的作用，充分調動他們的積極性。
高管人員收入報酬的層級依次可分為：
最低層級：基本工資――維持因素;
第二層級：獎金性薪金――調動因素;
第三層級：保障性薪金――保障因素;
第四層級：股票(包括乾股)――刺激因素;
第五層級：期權――激勵因素;
4.必須體現市場化的原則。高層管理人員的激勵水平在一定時期、在市場化的影響下，有一個平均的數額，就像產業的平均利潤率一樣。如果激勵水平大大低於平均激勵率，激勵制度將失去作用;如果激勵水平大大高於平均激勵率，企業便會付出很多沒有必要的成本。另外，市場化原則還要注意利用市場規律來確定高管人員的報酬，可以開展薪資調查，選取市場化的參照系來確定本企業高管人員的激勵強度。
運用權變思想設計激勵方案的基本思路
(一)建立綜合激勵方案模型
1.激勵方案設計的三大目標函式。設計激勵方案時主要是設計總激勵水平、激勵手段選擇以及各類激勵手段的比例結構三大目標。總激勵水平的確切含意是達到某種業績水平時經營者所獲得的總體物質性收入。再考慮選擇哪些激勵手段，要做到短期激勵和長期激勵相結合，物質激勵和精神激勵相結合。最後要考慮激勵手段的最優搭配，無非是用最少的成本達到最大的激勵效果。
2.激勵方案的變數選擇。可以考慮從三個方面選擇變數：一是環境因素，包括行業性質、行業競爭的激烈程度、市場環境的複雜度等。二是企業因素，包括企業規模、本企業在行業中所處的地位(產品定位、產品的市場佔有率、品牌的知名度等)、企業生命週期、企業的盈利狀況等。三是個人因素，包括高層管理人員的學歷和經歷、需求偏好等。
(二)通過變數分析確定引數
1.環境因素
(1)行業性質。企業所處行業對高層管理人員激勵方案有很大影響。一般在鋼鐵、菸草等夕陽產業，高層管理人員激勵方案中偏重於現金激勵，即主要採用工資和獎金激勵，而在IT等朝陽產業偏重於股票或股票期權激勵。這是因為IT產業發展前景看好，公司增長潛力巨大，風險也更大，從公司角度講，授予期權更能激勵高管人員追求長期效益。而在鋼鐵、菸草等行業，由於企業業績增幅有限，高管人員從期權中所獲收益有限，故高管人員更偏愛現金激勵。我國對上市公司高層管理人員的調查發現存在明顯的行業差異，高科技行業高層管理人員的收入最高，其次為房地產業，收入最低的是造紙業以及交通運輸裝置製造業。
(2)行業競爭的激烈程度。行業競爭越激烈，對優秀的高層管理人員的總激勵水平就要求越高，對物質激勵的比重也偏大，否則很可能造成高管人員的流失。
(3)市場環境的複雜度。企業所處的市場環境越複雜，對高層管理人員的判斷力、決斷力、戰略戰術的實施能力等要求越高，市場上符合這種高素質要求的高層經營人才資源就越稀缺，因此，對企業的激勵方案設計的要求也越高。
2.企業因素
(1)企業規模。一般認為，企業規模越大，高層管理人員的報酬水平就越高。大公司由於其人員一般更多，資產規模更大，專案投資的金額可能更高，因此，高層管理人員面對的是更復雜的問題，決策的風險更大，承擔的責任更多，所以應支付更高水平的報酬。懷特從另一個角度分析認為，大公司股權更分散，因此協調成本更高，經營者和所有者之間資訊不對稱問題更嚴重;經營者持有更低比例的股份(即絕對數更高而相對數更低)而降低了股權的相對激勵效果，對股利政策更難直接監控，所以傾向於更大強度地激勵經營者。
企業規模對高層管理人員的激勵方案的結構也有影響。大公司一般更偏愛使用獎金和股票期權計劃，更喜歡諸如限制性股票計劃一類較複雜的激勵方案。
(2)企業在行業中所處的地位。如果企業在同行業中享有較高的知名度，產品定位屬於高階市場或者產品的市場佔有率高，那麼企業對高層管理人員的要求就更高，必須與企業的地位相稱，那麼激勵的強度也必須與此相稱。
(3)企業生命週期。企業生命週期主要影響高層管理人員的報酬結構。在投入期階段，主要偏重長期激勵，理由是：企業在投入期急需大量資金，無力支付高管人員的高額現金報酬，企業若步入成長期會有良好的收入，以此吸引和留住經營人才。故投入期一般多偏愛股票或股票期權激勵。在成長期，企業有條件改善高管人員的工資和福利待遇，但成長期的企業仍有較強烈的投資需求，故長期激勵手段仍受偏愛。在成熟期，企業盈利能力很強，短期激勵手段，如年薪取代長期激勵成為主要激勵手段，而企業也更有條件改善高管人員的福利待遇，如工資、年風險收入、福利待遇方面的重要性上升。而當企業處於衰退期時，股票或股票期權的吸引力大幅下降，而工資和福利、津貼等變得越來越重要。
(4)企業的盈利狀況。一般而言，企業盈利狀況越好，就越有條件和可能支付高管人員高額的現金報酬和優厚的福利及津貼;而當企業盈利狀況不甚理想時，企業多偏愛使用風險收入或股票和股票期權，這也說明了為什麼網路概念企業儘管大多數虧損，但仍能吸引很多優秀人才的原因。
3.個人因素
(1)高層管理人員的學歷和經歷。這是對高管人員個人素質和過去業績和能力推定的重要的衡量指標。高管人員的學歷越高，經歷越豐富，過去的成長曆程越快，那麼其在目前的經營管理上越可能取得較大的成就，其獲得較高水平報酬方案的可能性也越大。
(2)需求偏好。高層管理人員作為個體，各自的需求偏好不同，有的看中金錢，有的偏愛權力，有的喜歡作為大公司經營者的榮耀，有的孜孜不倦地追求事業上的成功等，因此，其激勵方案也應相應在激勵方法和激勵強度上有所不同。
(三)選擇激勵手段。著名經濟學家吳敬璉教授早在1999年4月28日到PTIC(中國郵電工業總公司)總部調研時，就專門提出了對經理人員應當有足夠的激勵。他提出，為了確保經理人員為實現股東的目標而努力，不僅要對經理人員進行嚴格的監督，還應當對他們有足夠的激勵。對經理人員的激勵可以通過升級、在職消費、獎金、有補貼地售股和給予股票期權等方式進行。這些激勵手段各有優劣，可以綜合地加以利用。總的來說，在激勵手段的選擇上應注意兩個結合：
1.物質激勵與精神激勵相結合。過去我國對高層管理人員偏重精神激勵而忽視物質激勵，而近年來或許是矯枉過正，對高管人員的激勵又出現了偏重物質激勵而忽視精神激勵的傾向。而實際上，據中國企業家調查系統的調查，將“為員工利益”、“實現自我價值”、“在困難中磨練提高自我”、“為社會作貢獻”作為職業選擇4大目標的高層管理人員，比重分別佔到76%、75.4%、54.6%和41%，而將“追求更多收入”作為職業目標的高層管理人員比重僅為10.8%。由此可見，選擇激勵手段時，要把物質激勵和精神激勵有機結合，把外在性激勵和內在性激勵有機結合。
2.短期激勵與長期激勵相結合。企業承包責任制應該視為對經營者激勵機制改革的嘗試，但其突出的不足是企業經營者行為短期化，拼裝置、拼資產、不願在技術改造、產品開發和人才培養上投入，結果使企業普遍缺乏發展後勁。事實上，高層管理人員的決策特別是重大決策對企業的影響時間較長，有些決策的效果要在若干年後才能體現出來，高層管理人員在內部管理上的投入也需要時間才能體現出來。從高層管理人員工作的這個特點看，對高管人員的長期激勵不可忽視。
當然，我們也不能忽視對高管人員短期激勵措施。激勵若長期不能兌現，會嚴重影響高管人員現時工作的積極性。因此，為了企業長期的發展，選擇激勵手段時，應考慮把長期激勵和短期激勵有機結合。
(四)制定具體方案。在各項因素分析的基礎上，應提出多種激勵方案。通過分析比較每種方案的優劣，選擇一個最適合企業實際和個人實際的方案，努力謀求激勵成本最低、激勵效果最佳，並在方案實施的過程中，根據具體執行情況繼續運用權變思想加以調整，使方案不斷完善。
