當前,民營企業生產經營管理落後狀態與中國經濟飛速發展的形勢嚴重背離,因此民營企業轉型升級勢在必行。而民營企業的的轉型升級關鍵要靠企業的元動力,即人力資本優化與創新形團隊建設。
一、民營企業轉型升級的緊迫性
金融危機造就了一個全新的經濟格局:支撐中國經濟三十多年快速增長的因素髮生了重大變化,國際經濟合作和保護主義呈現新態勢,新能源、新技術行業成為資本和信貸市場翹楚,傳統經營理念與落後的產能遭遇著嚴峻挑戰。
在浙江台州市,民營經濟創造了全市近95%的生產總值,75%以上的財政收入,吸納了全市85%以上的農村剩餘勞動力,民營經濟已成為該市經濟發展的主體。但是在臺州民營企業,典型的家族式經營和家長式管理模式根深蒂固,普遍存在著裝置老化、技術落後、人才匱乏、資金短缺、管理水平低下等的問題,未能形成企業的核心競爭力,嚴重製約著企業自身的發展。
如何減少金融危機帶來的負面影響,儘快恢復生產,擺脫企業發展困境,已成為當前企業各項工作的重中之重。民營企業要積極主動地應對當前複雜多變的經濟環境,既要從經營理念、管理模式、技術開發、裝置升級上創新;又要在流程再造、企業文化建設、建立學習型企業、節能減排上下工夫。主動地轉型升級、科學發展,全面提升競爭力,這是當前民營企業走出困境的唯一出路。
二、民營企業轉型升級的元動力及其現狀
在世界範圍金融危機的衝擊下,許多世界馳名的大企業紛紛倒閉,國內許多實力雄厚的企業也受到嚴重衝擊。自2008年國際金融危機爆發以來,海外併購就成為國內企業熱衷的話題。但是,一年多來,除了個別資源型企業成功走出國門之外,真正實現海外併購的國內製造型企業可謂少之又少。但是浙江吉利控股集團卻逆勢發展,2010年3月28日,中國浙江吉利控股集團有限公司與美國福特汽車公司正式簽署收購沃爾沃汽車公司的協議。這是繼2006年10月收購英國錳銅公司、2009年3月27日成功收購澳大利亞自動變速箱公司DSI之後,上演的一個“帽子戲法”。
吉利集團之所以能夠逆勢發展,其中主要原因就是得益於企業的元動力開發。李書福先生在公司學習豐田經驗時,注重人力資源開發,率先研究企業的元動力理論,在企業推行元動力管理。他認為,“原動力就是要發揮企業最前沿、最前端、最神經末梢的一股能量和作用,要把每一個員工的積極性、主管能動性以及創造性激發出來,這是一套比較新的管理學理論。”他把企業的元動力比做人的“元氣”, 認為企業與人一樣,生命力是否旺盛要看其元氣是否旺盛;企業有沒有活力和發展後勁,不是看企業的廠房、裝置,也不是看企業規模大小、資金是否充裕、技術是否先進,也不在於現有利潤水平高低等因素,而關鍵是企業“人”的因素,即企業人力資本優化與創新團隊建設。在元動力管理思想指導下,公司已經擁有一支創新性的管理團隊,有一支特別能戰鬥的職工隊伍。從浙江吉利控股集團這個充滿活力與發展後勁的民營企業發展軌跡,看到了浙江台州民營企業轉型升級元動力開發的必要性。
然而,目前臺州民營企業人力資源管理現狀令人擔憂,主要表現在以下幾點:
1.從業人員素質不高,管理水平較低。現階段,大部分台州民營企業的人力資源管理人員要麼是企業高層的親屬或關係戶,要麼是一些老員工轉崗而來,這些人缺乏管理的專業知識和技能,不具備相關的管理思路和方法,有些甚至不具有人力資源管理者所必需的協調、溝通能力等基本管理素質。
2.人力資本投資少,主動性不強。企業人力資本投資,就是以人為投資物件,以獲得未來收益為目的的企業投資行為。人力資本投資主要通過教育、培訓、勞動力流動、衛生保健等方面的投資實現。台州民營企業以中小企業為主,經營規模小,技術水平低,企業辦培訓、支援員工繼續教育的積極性和主動性低,即人力資本投資嚴重不足。由於民營企業員工流動性強,人力資本會隨著員工的流動而流動,一旦員工流失,企業就會人才兩空,使得民營企業缺乏進行人力資本投資的主觀能動性。
3.人力資本產權不清晰。隨著知識經濟時代的到來,人才在企業中所發揮的作用越來越大。人力資本和貨幣資本一樣,都應該獲得產權方面的收益,這是現代企業發展運營的大勢所趨。而在臺州民營企業家的意識中,員工只是被僱傭者,員工的勞動投入只作為換取勞動報酬的依據,而非企業的一種投資形式,因而不可能分享企業的.投資收益回報。
4.人力資本外流現象嚴重。台州的多數民營企業,依然實行家族化經營,外來人才即便有能力也很難躋身企業的核心經營管理層。他們在企業一般處於中低職務,加上薪酬管理制度不完善,崗位分工不明確,工作時間長、勞動強度大等因素,使得外來人才在企業很難獲得認同感和歸屬感。收入期望和結果差距甚大,一旦有更好機會即選擇離開。尤其在多數企業看來,人力是一種成本而非資本,企業主主要考慮如何千方百計節約人力成本,卻忽視由此產生的高離職率、低產出率使企業陷入更高的生產成本當中。
這些弊端嚴重影響著企業職工積極性的發揮,使企業大傷元氣,缺乏元動力。
三、民營企業轉型升級的元動力開發與建設
企業元動力的開發與建設工程可重點抓好以下幾項工作:
1.抓好人力資源管理理念的轉變。實現從“管理員工”向“服務員工”的轉變。企業元動力的開發與建設工程應作為企業的戰略定位,這是關係到企業全域性與長遠發展的大問題。要注重對人性的尊重和能力的實現。在滿足員工需求、保障員工權益、促進員工發展的基礎上,在為員工提供多元化、多層次、全方位的服務基礎上,完成人力資源管理職能,實現“管理就是服務”目標,幫助員工全面發展。
實現從“反應管理”向“預警管理”的轉變。通過對企業人力資源管理內外部環境的全面監測,識別有代表性的危機徵兆,並進行正確的診斷、評價和預測,以減少企業人力資源管理危機損失 。只有主動承擔起管理的責任,誠意麵對問題,找尋合適的辦法,才能在企業內部形成一股凝聚力,穩定人心。
實現從“成本管理”向“價值創造”的轉變。要加強企業價值理念、文化建設和良好的激勵機制建設,將員工的能力在企業實際工作中釋放出來,提升單位的有效產出,使人力資源管理部門真正成為組織的戰略伙伴和利潤中心。
目前,台州雖有部分民營企業還處在高速發展的成長期,但也有不少民營企業已處在戰略轉型的關鍵期,為實現這些民營企業的可持續快速發展,必須促進其人力資本投資的積極性。
2.抓好人力資源管理模式的轉變。實現從“硬性管理”向“柔性管理”轉變。要從單純重視制度和技術管理轉向兼顧價值理念和文化建設,從單純依靠規章制度對員工進行規範和管理轉向兼顧民主管理和人性化管理。人力資源管理應該在制度化、技術化等硬性管理基礎上,注重工作態度、溝通技能等方面內容,關注員工的價值觀和精神文化建設,採用更多柔性化的管理措施,從內心深處激發員工的內在潛力,提高員工對企業的歸屬感,實現與員工間的平等和合作。
實現從“行為管理”向“心理管理”的轉變 。應關注員工包括工作壓力、心理承受和心理需求等內容,善於運用心理學和行為科學的方法,研究員工的心理現象,把握員工的心理規律,以激勵、溝通、理解和關愛取代生硬的要求和約束。
實現“個體管理”向“團隊管理”的轉變。好的人力資源管理要有將優秀的個體整合為有效整體的優勢,應瞭解在發展的不同階段中,每個成員的反應和變化,尋求互補的途徑達成增值的目標,充分發揮人力資源整體效能,實現從“個體管理”向“團隊管理”的轉變。
實現從“契約管理”向“盟約管理”的轉變。人力資源管理者應認識到,企業和員工間由單純的合同關係,轉變為合作關係,才有可能在此基礎上建立起企業與員工之間的心理契約,對於企業各種激勵與約束措施的不足採用情感認同進行有效彌補,從而建立起融洽與和諧的員工關係。
從台州民營企業人力資本現狀和其所面臨的挑戰來看,企業的人力資本管理工作可從以下幾個方面入手:首先,在人力資本吸收方面,應注重培養、引進高素質的人才,尤其是具備一定創新意識、具有全球化觀念的高階人才;其次,在人力資本激勵方面,應設法激勵、留住企業所需人才,打造一支敬業、忠誠的員工隊伍;再次,企業要想辦法拓寬員工的職業發展空間。企業如果能為自己的員工提供長期的發展機會,即使不能提供足夠的晉升通道讓員工有奔頭,也可以留住人才。這裡,既需要傳統的培訓、開發以及員工職業生涯設計等,也可以實行內部創業、職位輪換等等,提高企業對員工的吸引力。
3.建立學習型企業,提升人力資本價值。人力資本與其他資本一樣,在一個環境中可以增值,在另一個環境中也可能貶值。增值的環境就是學習型企業,它可以幫助人力資本增值,使人力資本持續地自我優化。台州民營企業要建立真正的學習型企業,必須樹立“以人為本”的思想,為人才資本積累、開發、增長打下堅實的基礎。如建立一個內部資訊網,便於員工進行知識交流;制定各種激勵政策,鼓勵員工進行知識交流,促進員工知識更新;大力加強培訓和繼續教育,提倡終身教育等。要打破家族式的管理模式,積極引進職業經理人,採用現代化的管理方式,更新管理理念;企業更要重視自身修養的提高,認真學習先進的管理理念,創新企業的經營策略等。
