近幾年，隨著外貿的減少、內需的下降、投資的降溫以及人力和資源成本的持續提高，中國的經濟出現了明顯的放緩趨勢。各大中型企業都不約而同地把目光從市場的強佔和擴張上面轉移到了企業自身的轉型和能力提升上。那麼，下面是由yjbys小編為大家整理的對企業成功轉型基本原則分析，歡迎大家閱讀瀏覽。
內外一致
企業的轉型首先要識別自身特點和市場需求，以市場的需求和趨勢為出發點，在轉型的過程中，即關注內部的成本節約和效率提高，也重視對外部市場的快速應對。且不能盲目的跟風，簡單的跟隨，甚至完全照搬其他較為成功企業的轉型方向和方法。
目前越來越多的企業把精益生產作為轉型的主題。但是精益生產的來源是汽車行業，起始於以生產線為代表的大量生產模式精益生產的年代。它是一種以最大限度地減少運營成本為主要目標的生產方式，大多數理論和工具是在市場需求穩定，批量需求較大且穩定，員工相對穩定且有一定能力，供應鏈基礎雄厚下產生的。可以說精益生產更多的是應對內部成本壓力較大帶來的挑戰，而不能有效地應對市場的快速變化和難以預測帶來的挑戰。然而在資訊科技突飛猛進，資訊化的浪潮洶湧而來的今天，市場的快速變化和難以預測正是越來越多的企業正面臨著的最大難題。
幾年前，一家國內知名的電器供應商就開始大力實施精益生產，且聘請日本專家住場指導多年。在實施過程中花費鉅額成本改變生產線、更新裝置和工作臺、匯入標準化作業、暗燈系統、實行拉動式生產和零庫存等。然而實施的結果是大部分重金購置的工作臺和暗燈系統閒置、質量問題頻發、庫存高企、生產成本不降反升、同時交付及時性大幅降低。這是因為該企業面對的市場需求變化較大，多數產品是客製化的，設計變更很多且每個品種的量很小。所以無法實施一些根本的精益生產原則，如標準化、線平衡、零庫存等。這家企業更應關注的應是如何使其生產模式能夠更為快速、敏捷地應對市場變化。
美國早在1991年，由美國國防部主導，100多家企業參加研究和制定了新的生產方式，即敏捷製造，以此應對市場需求的快速變化和難以預測帶來的挑戰，重造在製造領域的領先地位。敏捷製造是在具有創新精神的組織和管理結構、先進製造技術(以資訊科技和柔性智慧技術為主導)、有技術有知識的管理人員三大類資源支柱支撐下得以實施的，也就是將柔性生產技術、有技術有知識的勞動力與能夠促進企業內部和企業之間合作的靈活管理集中在一起，通過所建立的共同基礎結構，對迅速改變的市場需求和市場進度作出快速響應。敏捷製造比起其他製造方式具有更靈敏、更快捷的反應能力。相對於精益生產，敏捷製造更符合目前市場環境的需求。
所以內外一致是企業轉型的前提。當前中國企業在轉型的過程中，需節流更需開源，使企業的管理模式、生產模式和目標市場內外一致，可以快速的應對市場的變化，強佔商機，而不是在飯都吃不飽的情況下妄談瘦身。
首尾相顧
首尾相顧是指企業轉型需要把各個環節“端到端”的串聯起來，兼顧各個環節的轉型需求和整體的協調一致。首尾相顧的轉型需要三步：第一步是“串起來”，既把銷售、研發、生產、供應鏈等關鍵環節結合在一起，形成閉環。然後根據整體戰略轉型的需求識別各個環節的轉型需求和節拍。第二步“動起來”，既在轉型實施過程中，使各個環節為應對市場需求而形成聯動。在這個過程中尋找各個環節連線、協調的問題，然後制定完整應對方案，確保各個環節連成一體。第三步是“快起來”，即在轉型後期，加快各個環節作為整體應對市場需求和變化的速度，完成整個鏈條端到端的轉型。
作為快速時尚(Fast Fashion)模式的領軍企業，ZARA就是整個公司各個環節成功的“串起來”、“動起來”和“快起來”的典型代表。從設計到最終銷售的交付速度來看，中國服裝業的交付一般為6～9個月，國際名牌一般可到120天，而ZARA最厲害時最短只有7天，一般為12天。這種無可比擬的交付速度正是它以市場需求為驅動，研發、生產、供應商和物流等各個環節緊密配合，快速響應的結果。
但是部分企業在轉型的過程中往往喜歡把各個環節的轉型分開來實施，或者只針對某一個環節進行轉型。國內的一家高階裝置製造商，為了滿足市場需求的快速變化而開始對研發進行轉型。在短短的幾年間，對研發投入大量資金，進行了包括流程優化、組織變革等多項措施，大大提高了研發對市場的反應速度。然而對生產和供應鏈卻沒有絲毫動作。最終導致傳統的生產管理模式和落後的供應鏈管理根本無法跟上不斷的設計變更和各種小批量多品種訂單的需求。最後導致質量問題和交付拖延問題頻發，生產成本高企不下。還有些企業在轉型的過程中喜歡把不同的模組分給不同的專案組或諮詢公司去做，卻沒有形成統一的方向和管理。從而導致每個模組的轉型方向和節拍不同，最終導致轉型的失敗。如同皮划艇專案，要想在比賽中取勝，隊員之間的協調一致是非常關鍵的。如果幾個隊員的划槳方向不同，皮划艇只能在原地打轉，停滯不前。即使幾個隊員的'方向一致，但節拍不同，也將嚴重影響整體的速度。
所以首尾相顧，把企業的各個環節“端到端”地串聯起來是企業轉型的關鍵。它以企業的整體為改進和提高的物件，大力提升對企業整個價值鏈的管理能力，使轉型事半功倍，最終實現整體的效率提升和對市場的快速反應。
上下協同
大多數的轉型失敗源自於轉型的實施過程。在實施過程中，上下協同，即企業內部的各個層級理解一致、方向一致、步調一致最為關鍵。企業必須通過有效的宣講和培訓，使各個層級理解、認可並執行轉型的方向和方法。同時建立有效的溝通機制，不但要確保有效地傳達由上至下的命令，還要使具體實施過中遇到的實際問題、阻力被有效地至下而上反饋。最終使企業內部上下聯動，形成合力，確保轉型的有效實施。但是很多企業在轉型的過程中，只注重由上至下的命令傳達，而忽視了對基層員工的宣講和培訓以及由下而上的意見反饋。忽略基層員工的宣講和培訓會導致員工對轉型的不理解甚至恐懼，最終牴觸轉型，導致轉型的失敗。而由下而上的意見反饋機制的缺失會使企業不能及時地識別轉型中的偏差和問題並有效地解決。最終使轉型走偏或則徹底失敗。
國內一家知名服裝企業的轉型失敗正是忽視了上下協同而導致轉型失敗的典型案例。這家企業早在六年前就以ZARA的快速週轉模式為目標實行供應鏈轉型。在實施的初期，公司的總裁親自帶隊實施轉型，使其供應鏈反應速度明顯提升、成本大幅下降、效率顯著提高。然而由於缺乏有效的協同機制，轉型前期的成績卻在公司的內部產生恐慌，招到產品、供應鏈和銷售等部門的集體抵制。最終這家企業的轉型淪為企業內部的權力遊戲而以失敗收場。
所以上下協同是企業轉型的保障。它可以提高轉型實施的效率，鞏固轉型實施的成果。
快慢結合
快慢結合是指在轉型過程中，對企業的管理模式、組織架構、業務流程等進行優化，甚至根本性變化的同時，不但要建立一套監督機制，對轉型的方向和方法進行不斷的微調;也要建立一個長期的改進機制，對企業的能力進行持續的提升。企業的轉型不是一蹴而就的，它必然是一個長期磨合、逐漸完善的過程，而持續改進正是企業能力保證長期提升的動力。
但是，不少企業希望通過短期的變革就能迅速的看到成績，但往往以失敗告終。比如有些企業希望藉以資訊系統的變革，即IT系統的匯入進行快速的轉型。然而在資訊系統匯入之前，沒有花時間和精力去梳理和優化自身的管理模式和業務流程。其結果是削足適履，最後不但沒有提升效率，反而加重了員工的工作量。比如一家國有企業，花費大量人力物力實施採購資訊系統，但是卻沒有在採購管理的方式方法上進行優化。到後來，產生的結果是員工在採購過程中不但仍要填寫紙製的表單，還要再輸入一遍電腦系統。
快慢結合是企業轉型的必然。一是因為任何的管理理念、工具都要企業內部的理解和消化，最後轉化成符合自身特點和需求的管理模式;二是在技術快速發展、市場環境快速轉變的今天，企業需要不斷的改進、創新才能不被淘汰。
綜上所述，一個企業的成功轉型首先需要明確轉型的方向與方法，開源與節流結合，“內外一致”，在降低企業成本和提升效率的同時，提高企業對市場的反應速度，滿足市場需求的快速變化;其次，企業需以整體價值流為關注點，對各個環節實行端到端的診斷和優化，使各個環節能夠串起來、動起來、快起來，“首尾相顧”，以確保轉型的效果;同時要確保企業的各個層級在轉型實施過程中保持一致，“上下協同”，以保障轉型的成功實施;最後，企業需要擯棄急功近利的思想，逐步吸收、磨合先進管理理念，建立持續改進的機制，“快慢結合”，持續提升企業競爭力，實現卓越績效。
在為數不多的企業轉型，或者說變革成功的案例中，華為是非常值得關注的。它在變革的過程中就很好的運用了這四項基本原則。在內外一致的應對市場需求上，早在20世紀90年代末，華為就意識到其對應的市場對企業敏捷性的要求。華為總裁任正非考察IBM時發現其在縮短產品上市時間，敏捷應對市場需求上的優勢。於是華為迅速明確了自己的轉型方向和方法，針對研發流程首先進行變革，全力引入IPD(整合產品開發)管理理念。IPD管理理念的核心就是以市場和客戶需求作為產品研發的驅動，在產品設計中就構建產品質量、成本、可製造性和可服務性等方面的優勢。
在首尾相顧方面，華為更是從企業的兩頭，既研發和供應鏈切入，實施轉型。並且在供應鏈的轉型過程中，華為引入了ISC(整合供應鏈)管理，把從採購、庫存管理、生產製造，一直到產品交付、售後服務的所有業務環節都視為供應鏈的一部分，並“端”到“端”地串聯起來。然後通過對供應鏈中的資訊流、物流和資金流進行合理設計、規劃和控制，提高整個鏈條的效率，降低成本。最後可以敏捷地應對市場需求，提高客戶滿意度。
華為在實施這些轉型的過程中，不但由公司高層牽頭，層層分解任務，而且對於每個相關的崗位都加強培訓和宣導。同時華為通過考試和考核等形式確保各個層面對轉型的統一理解，很好的應用了上下協同的原則。針對轉型，華為並不是大刀闊斧，急於求成，而是一步一個腳印，堅持持續不斷的變革。比如在進行研發流程和供應鏈管理流程等八個模組的優化時，華為就花費五年時間並耗資上億元，循序漸進地完成了從聆聽到學習，從吸收到消化，從模仿到改良的整個過程。通過一系列持續不斷的變革，華為成功地串聯了各個關鍵業務環節，提高了整體的效率，有效地控制了成本，大大地提升了對市場的反應速度，有力地支援了華為在國際市場上的擴張。
