第一，組織變革。隨著企業的轉型，單一業務運作轉向多業務運作，單一的資訊轉向交叉的資訊，單一管理轉向集團公司管理等多種管理方式並存。財務人員要重新構建目標、預算、計劃體系，完善資金管理、資產管理，實現財務和業務的一體化。
首先要解決如何統一會計科目、科目程式碼、核算制度等問題。將區域、法人、各個事業部，還有入戶之間進行整合，將集團公司、子公司、單個公司，還有跨國家、跨地域的公司的多種業務交叉，而不是簡單的合併財務報表。實現物料、科目、成本之間交叉互通的共享，實現子公司、事業部、總部之間的資訊共享。
其次要構建一個集團化的財務系統。我們以一個案例來說明。設計集團財務時總部必須掌控制度建設、合併報表、預算管理、財務人員委派、資產管理、集中融資、資金集中使用、稅務籌劃、資訊化建設等;作為業務單位的事業部要完成帳目處理、預算管理、資金管理等;下屬的業務單元要實現資產的管理、稅務的納稅管理等等，同時在業務上充分授權到事業部，基層單位和企業的核心資產結合得最緊密。這是我們為一家集團化企業構建的基本理念，是一個典型的集團化的強管控型的財務管理模式。
第二，業務轉型。業務層面要解決每個部門，每塊業務的情況。未來的集團涉足的業務會越來越多，會出現製造集團、房地產集團、酒店管理集團，同時出現的時候財務怎麼辦?未來企業的利潤會越來越複雜，我們如何關注它?我們一直強調財務集中管理，未來在業務層面的管理，要採取不同的方法，將企業的財務組織、核算組織體系重新進行界定和調整，從內容到核算物件，到結構要素的定義，到科目的'控制，一層一層要重新規劃，這是適應集團化企業多業務運作、跨地域運作的主要方法。
第三，資產管理。誰最關注資產?是債權人、投資者和經營者。債權人關注資產的安全、保值以及流動性;出資人關心資產安全，資產價值怎樣去衡量，是否增值、保值，每塊資產是否可以有效帶來收益;經營者關心資產的安全、價格和效率。要觀察資產的可控性，資產價格的評價體系是怎樣的，也就是說，未來我們對資產的關注會從資產的資本屬性、法律屬性、戰略屬性、業務屬性、技術屬性、會計屬性、公益屬性來看。
第四，資金管理。企業的資金管理和資產管理有相似之處，但又有各自的特點。其實資產管理是沿著籌資管理和資金使用兩條主線，以資金的安全性、效率性、效益性為目標來優化業務結構，優化業務流程。資金管理是以業務計劃和資金計劃為核心，優化之後再編制業務計劃和資金計劃，同時指導這些計劃從安全和效益上進行籌資管理和融資管理。在這種邏輯下，可能涉及到融資方式和融資渠道，在不同的融資方式下會利用什麼樣的融資渠道?我們要建立起這種邏輯關係，然後在日常過程中選擇自己需要的。資金管理要做的另外一件事情是，以戰略為導向進行業務選擇，結合業務品種、評級評定來確定資金配置方案，對不同的業務採取不同的資金供給策略。
對供應鏈中的各個環節，從採購到銷售的資金使用策略是不一樣的，重點的關注物件是不一樣的。在上個案例中我們採取了兩極制的資金管理模式，總部管決策、計劃審批、融資、決算和財務性投資，下面管經營資金的使用、二級籌資。因為這家企業完成了一部分的集中授權，處於過渡階段。在總部的經營許可權上，總部的資金部、各個事業部以及各個子公司的財務部在關聯當中。財務人員經常抱怨新系統的使用問題，其實新系統的使用應該建立在整個管理模式、管理思想、資料邏輯關係非常清晰的基礎上。另外，我們幫他建立了資金的計劃體系，從雙週的資金計劃，月度資金的計劃，預計現金流量表、授信額度的測算等等這樣一步一步確立了資金的使用。大家要關注一點，你在企業內部做資金預算和運營預算的時候如何進行銜接?特別是按資金匹配等級和業務等級進行劃分，也就是說各個子公司的業務分為A、B、C三類，然後和你的資金等級匹配，得出一個評定時間，我們從評定時間、等級的分佈、應用的範圍三個緯度進行評價，按照業務由大到小的順序進行評價，並且與我們的績效考驗、審計結果進行匹配。最後，通過對一系列指標的匹配得出這家公司在不同的業務上的資金匹配是重點匹配還是適度匹配或者限制匹配。
