企業文化，是指企業長期工作實踐所形成的價值觀念。通過企業文化，怎麼進行管理工作呢？下面是小編為你整理的通過企業文化進行管理工作的方法，希望對你有幫助。
雖然企業文化理論發端於美國，但縱觀全球，恐怕很難找到象我們這樣重視企業文化的國家了。多年來，我國各類企業在企業文化建設方面可謂轟轟烈烈，但實際效果怎麼?身在其中的人都心知肚明。
我一直認為，企業文化能夠在我們的企業中得到如此熱烈的追捧，與我們傳統的教化思維和思想政治工作的一貫做法不無關係。在改革開放的新時期，這些傳統的方法和手段似乎都“不好使”了。於是，漂洋過海來到中國的企業文化，便被理論界和實踐界奉如神明，認為找到了新時期教育員工的一個新手段。其實，看看企業文化理論誕生初期被稱為“四重奏”的四部著作，無論是帕斯卡爾和阿索斯的《日本的管理藝術》，還是迪爾的《企業文化》，抑或彼得斯和沃特曼的《追求卓越》，他們論述的企業文化無一不與企業的管理實踐相關。而企業文化在西方企業實踐的諸多案例，更是專注於在理念指導下的企業戰略、制度、組織及管理者的變革與創新。所以，企業文化理論自產生那天起，就是一種管理的理論，一種將文化建設與管理實踐融合在一起的學問，一種從文化角度觀察企業、以先進的理念來指導企業實踐執行與成長的方法。可惜的是，囿於傳統的窠臼，加上理論界和實踐界的一知半解和以訛傳訛，使得企業文化在我國企業的實踐中脫離了經營管理實踐，單純變成用來教育員工的工具。這一點，從企業文化建設中的一個耳熟能詳的關鍵詞——“宣貫”，就可以看得出來。我們知道，無論是“宣”還是“貫”，都是自上而下的、長官意志的，而不是基於田野的、關照真實管理情形的。這就是我們的問題!
吳玉光解析到在企業文化建設形式上依然在轟轟烈烈但效果上卻日漸式微的情況下，我們需要一種集體的反思，更需要一種集體的行動：在企業文化建設過程中，迴歸到管理和實踐上來，真正將企業文化當成一種“管理”的方法，而不是“教化”的方法，重拾企業文化的“管理屬性”。
那麼，與傳統文化建設和管理活動分離的做法相比，管理實踐導向的企業文化建設有哪些優勢?我想起碼有這樣幾個方面：
第一，從管理的客體而不僅僅是主體角度來觀察管理。傳統的企業文化的作法，是“我說了，你來聽，你來做”的模式，而與管理相結合的企業文化建設，讓我們知道應該更加重視管理者的“客體”——被管理者，他們在企業工作實踐中的真正狀態和真實情感。我們都知道做市場要了解顧客需求，其實，做管理不也一樣要了解“管理的客戶”——員工的需求嗎?
第二，從經營管理的基層而不僅僅是上層來了解管理中的問題。傳統的管理和企業文化建設模式，只注重領導者和管理者的思想、政策、戰略，而不願意更多關注基層員工和基層實踐中的真正狀態，其結果就是導致上面的制度由於遭到基層的“抵制”和持續博弈，難以真正貫徹下去。
第三，從管理的動態過程而不僅僅是靜態過程來了解企業的實踐。所謂管理的動態，就是既要關注我們說了什麼、我們要求了什麼、我們指示了什麼，更要關注這之後的情況：我們的管理指令，在具體的過程中是如何執行的?執行中產生了怎樣的問題?員工的思維和行為在其中有怎樣的變化?這樣的制度長期實施，會產生怎樣的群體思維與行為模式?
第四，從感性和理性並存而不僅僅是理性解讀來實施管理。人的有限理性是經濟學的基本假設，而我們傳統企業文化建設的很多作法，其實不符合這樣的規律。因為工作者在工作實踐中不總是理性的，而常常是感性和理性並存，有時候甚至基本是感性的。所以，你的主張、你的宣貫和你的要求，員工不會像計算機一樣“全盤接受”。當年美國人發現企業文化，就是觀察到了日本企業在學習了西方企業的理性之外，還有感性的、甚至讓他們很難理解的一面。
其實，說到這兒，關於下一個話題——如何做到企業文化建設與管理活動的進一步融合，就可迎刃而解了。我一直認為，在企業經營管理的任何時期，企業文化都是存在的，比如，你做人和一件事情，都得有個關於“為什麼”和“怎麼辦”的考量。這個“為什麼”和“怎麼辦”，其實就是我們所謂“提煉的理念”。所以我常說，不管你有沒有“建設”企業文化，其實一家企業總是有文化的。下面，我以“創新”為例來說說文化如何與管理實踐融合的問題：
第一步：提出“創新”理念。
第二步：在企業上下宣傳創新理念(和傳統做法一致)，說明為什麼要創新、怎樣創新、在哪些方面創新，以及最重要的`，創新對企業尤其是對大家有什麼好處。
第三部：組織調研活動，全面觀察目前企業在經營管理各個層面上影響創新的因素，觀察與思考這些要素是否可以得到改變。
第四步：從組織系統，對影響企業創新行為實施的因素進行變革，比如制度的優化與創新、組織結構的調整、工作流程的變革、創新團隊的建設、創新方法的傳授等等，形成有利於創新的軟硬環境與氛圍。
第五步：制定專項的創新激勵制度，從物質和精神兩個層面上鼓勵創新。
第六步：觀察與研究企業在創新理念出臺後的創新行為，及時給予指導和鼓勵，同時利用各種機會大肆宣傳和表彰，給予物質性的回報，激勵更多的人加入創新的行動中。
第七步：越來越多的想有所作為的人，在創新氛圍的鼓勵之下，慢慢加入創新者隊伍。人們在企業管理與工作實踐中，慢慢會形成工作中創新的思維和行為習慣。越來越多的人和越來越長的時間內所恪守的這種習慣，最終就變成了一種創新文化。
企業管理者讓企業文化深入員工心中的方法企業管理者讓企業文化深入員工的心中需要：首先自己要成為企業文化的踐行者，任何一個企業管理者要想讓員工對自己敬佩，讓員工聽話，首先自己要做到，要求員工達到要求的事情，自己先達到要求，並且要做好做到位，這樣才有資格去要求員工怎樣怎樣。所以作為企業管理者，先要做企業文化的踐行者，從自己身上可以體現企業文化。
企業管理者讓企業文化深入員工的心中需要：做企業文化的推廣者，要不斷宣傳企業文化，不斷在員工之間傳播企業文化，讓企業文化可以真正的深入人心，最簡單粗暴的一種方式就是不斷重複，每天重複，重複到員工的耳朵都起繭子了為止。這樣員工在耳濡目染中就將企業文化記住了，記在自己的腦海中。
企業管理者讓企業文化深入員工的心中需要：做一些有助於企業文化推廣和落地的集體活動，比如團隊培訓，在在培訓的過程中設計一些關於企業文化理解的部分，讓員工在學習中將企業文化記入腦海，切切實實感受企業文化的魅力和核心，知道作為企業的一員，為什麼要學習企業文化、踐行企業文化。
企業管理者讓企業文化深入員工的心中需要：做一套易於傳播的企業文化手冊，爭取每一個員工一本，定期做一些檢查工作，看看是否每一個員工都認真閱讀企業文化，是否真的將企業文化運用到實際工作當眾。企業文化不要太籠統，要學會簡單、明瞭、易懂，專業才能讓普通員工真正瞭解、熟悉和掌握。
企業管理者讓企業文化深入員工的心中需要：鼓勵踐行企業文化的積極員工，並且要選擇在公開場合表揚他們，最最重要的就是讓其他沒有得到表揚和鼓勵的員工也重視企業文化，可以向先進學習，知道企業文化的重要性。作為企業管理者要想讓企業文化深入員工的心中，一定要學會樹立典型，這樣下面的員工才有標杆可以借鑑和學習。
企業管理者讓企業文化深入員工的心中需要：學會人性化管理，從人性的角度去思考，怎麼讓企業文化深入人心，怎麼更好在實際工作中詮釋企業文化。人性化管理也是企業文化的一個重要組成部分，作為企業管理者要學會利用這一點，從個人的角度去思考、去管理。
企業管理者讓企業文化深入員工的心中需要：開展豐富多彩的文化活動，比如全員運動會、朗讀比賽、趣味親子游等等，這些活動都可以促進企業文化的傳播，也能讓員工感受到企業的好，企業文化的好，才會越來越認真工作，才會對企業忠心，不願意放棄這樣的工作。群眾的文化活動有時候更接地氣，更能感染員工。
企業文化對企業管理的作用隨著我國與世界的接軌，菸草企業也開始迎接來自全球菸草企業的挑戰，而企業文化作為重要部分對於推動菸草企業的長足發展有著重要而深遠的意義。
(1)導向作用
企業文化作為一種共識性的價值文化，打破了員工的傳統認知，並對企業的行為準則和戰略目標進行了規定，重新構建和塑造企業的公眾形象，引導建立合理有效、正確可行的規章制度，並作用於廣大員工，指引他們發揮最大效用，推動企業文化發展，朝著既定的目標前行。
(2)凝聚作用
共同的價值觀是企業凝聚力的基石。在企業中，共同的信念往往比吶喊的口號更具有作用，使企業產生極強的向心力;共同的價值追求，則成為企業員工前進的精神旗幟。為實現企業的戰略目標，廣大員工會在企業文化的號召和鼓舞下，凝心聚力，迸發巨大潛能。
(3)規範作用
企業的各項規章制度明確了企業的工作流程和職業標準，是員工形成共同價值觀的有力保障。然而剛性制度必須得到員工的認可和支援，才能真正發揮制度的規範和約束作用。企業文化則與管理制度相反，或者說是其的昇華。它通過工作氛圍等的薰陶，在員工的潛意識中將各種嚴厲的制度約束轉化成員工的自覺執行，在潛移默化中使員工從心理上認同並支援企業的規範和各項決策，從而確保達到規範約束的目的。
(4)激勵作用
企業文化是一種精神支柱，更是一種精神力量，能夠對員工產生巨大的激勵作用。深得人心的企業文化能夠激發職工的工作熱情，調動工作積極性，最大限度的發揮員工潛能，推動企業發展，甚至可以反作用於企業文化，在進取向上的工作環境中不斷健全完善企業文化。
