採購對組織的貢獻反映在對Bottom Line的影響上，即通過對各種外購產品和服務成本的控制與管理，對組織的利潤，產生正面的影響。掌握財務技能，意味著要求採購管理人員能夠做到對供應商進行財務評估、熟悉外匯匯率波動、進行價格和成本分析、作出零部件自制還是採購外包的決策等。而在實際工作中，財務分析能力對採購管理人員進行採購決策與判斷也是不可或缺的。下面我們來看看財務分析能力在採購管理實踐中可能的應用。
首先，供應商開發和選擇是採購中一項非常重要的工作內容。我們在進行供應商開發前，一般就要制定好開發尋源策略，而該策略的制定過程中有個重要的步驟，即風險分析，包括：財務風險、運營風險、品牌/聲譽風險、法律風險、環境風險和技術風險等方面風險評估與對策。
進行財務風險分析，就要求我們對供應商的財務健康狀況和相應的財務風險進行評估和判斷，這就對採購管理人員的財務分析能力提出了要求。這其中包括一系列的財務比率分析、收益原則、現金流分析，以及對利潤表(或損益表)、資產負債表和現金流量表等財務報表的正確解讀。
現金流和財富是判斷一個組織財務狀況是否健康的兩個最根本的要素，採購管理人員需要弄清楚現金流與財富之間的關係。比如，組織花錢時，現金流為負，但不意味著花錢了就會使得組織的財富變少;而當組織的銀行賬戶裡收到各種款項時，帶來現金流為正的結果，但組織有進賬，也不一定意味著組織就變富裕了。
試想，一個組織花錢購買了一批裝置，結果是讓組織變得更加富裕還是更窮呢?顯然，這不是一個簡單的是或否的問題，因為組織的財富的增加還是減少是基於這些裝置能否給組織帶來更多的銷售收入，以及這些銷售收入是否能夠補償生產可變成本以及裝置的投資總額及機會成本。因此，採購在看供應商現金流變動時，必須結合損益表、資產負債表等，綜合評判其財務健康狀況。
實際上，損益表上的銷售收入變動以及營運成本和費用的變化是判斷一個組織的財富變動情況的核心所在!收益=銷售收入-營運成本及費用。收益是正值，組織的財富增加，反之則減少。所以，花錢在裝置、不動產等所謂的資產上，與花錢在上面那個公式裡的營運成本和費用的性質是不一樣的。採購管理人員在選擇供應商時，需要選擇那些有正常收益的供應商，一個長期沒有正常收益的供應商是無法可持續經營和發展的。在今天強調長期合作與雙贏的商務環境中，我們選擇供應商時，並不僅僅是要求供應商對我們的供應保障作出承諾，我們採購方也是要對供應商投入資源、作出承諾的。毫無疑問，我們是不會對一個沒有生命力和競爭力的供應商輕易投入和承諾的。
除了考察供應商的盈利能力之外，採購管理人員還會對供應商的償債能力、運營管理能力作出分析。而這些分析依然是與財務分析能力密不可分的。
供應商的償債能力(Solvency)通常可以通過對其資產負債表的審讀進行研判。比如，資產負債率，就是一個反映供應商長期償債能力的指標。資產負債率等於負債除以總資產，這個比率越高，組織的財務風險則越大，但反過來，好的一面是，供應商的股東權益回報率(ROE)可能會比較高，即，借雞生蛋的能力比較強;相應的，這個比率越低，則組織的長期償債能力越高，資金利用率卻較低。因此，在這個二律背反的世界裡，採購人員需要懂得平衡的重要性。
一般來說，先從風險管控的角度來看，我們希望這個比率不要超過60%，40-60%通常被認為適中。如果比率在60-80%之間，即進入黃色警戒區;80%以上，則被視為高危區，採購管理人員通常需要避免與這樣的供應商建立長期合作關係。不過，在實際工作中，採購管理人員可能還需要進一步瞭解一下負債的構成，如果負債是由於其上級供應商提供的較長應付款帳期、且又沒有其它額外財務費用的情況下，該供應商的財務風險則相對可控。
除了資產負債率，採購人員還可以運用流動比率和速動比率這兩個指標來評估供應商的短期償債能力。比如，用資產負債表中的流動資產除以流動負債得到“流動比率”。如果該比率在1.5-2之間，則該供應商的短期償債能力較強，而這樣的供應商更可能為我們採購方提供較長的付款帳期，或提供寄售這樣的服務。另一個近似的指標，“速動比率”，是用速動資產除以流動負債得到的。主要是考慮到流動資產裡的存貨的變現性一般較慢，在供應商遇到即期償付債務時，存貨一般沒有大的幫助。這個比率的合理值在1左右。
當我們將資產負債表和損益表這兩張表中的.一些資料資訊加以綜合處理與分析時，還能夠得到有關供應商運營管理能力的一些線索。比如，當我們將損益表中的銷售收入除以資產負債表中的總資產時，會得到一個叫做“總資產週轉率(TATO)”指標，該指標越高，反映了一個企業的營運能力越強。生意人常說的“薄利多銷”，就是反映了這樣一個理念，即銷售利潤率(ROS)可以放低點，但是可以通過銷售更多的商品來獲得滿意的投資回報率(ROA)。我們採購管理人員可以使用ROA=ROS X TATO這樣一個財務平衡式(杜邦分析的一部分)，來說服供應商適當降低給我們的利潤加成比率，而獲取我們業務的更多份額，達到Win—Win的結果。當然，採購管理人員需要注意的是，這個論點並非總能成立的，需要具備需求存在彈性這樣的前提。
同樣，利用資產負債表和損益表中的其它資料，我們可以獲得更多的反映營運能力的其它幾個常用指標，包括“應收賬款週轉率”、“存貨週轉率”等。供應商的這兩個比率越高，反映了他們的營運管理能力越高。當然，如果單純地從損益表中披露的“一般管理費用(SG&A)”佔銷售收入或營業成本的比例的高低，我們也可以窺見供應商營運管理能力的一斑。該比率越低，供應商的運營管理越有效。比如，筆者服務過的一家全球領先的EMS，其SG&A佔營業成本的比例只有3%左右，這大大地增加了其競爭力，並反映在盈利性方面，遠高於其它幾家全球領先的EMS巨頭。
當採購管理人員服務於組織的某個具體專案、進行供應商選擇時，價格與成本分析工作是另一個需要涉及到財務分析能力的方面。比如，間接製造成本是由哪些部分構成的，佔原材料或加工費的比例如何?這是衡量一個供應商生產組織與管理能力的一個重要指標。該比率越低，說明供應商的現場管理能力越高，精益生產做得越到位。另外，如上面提到的SG&A，究竟是包括了哪些費用，每一塊費用的佔比怎樣，都是構成應該成本及建立成本模型的基石。再如，供應商利潤加成的基數是什麼?很多供應商的Cost Breakdown中，利潤的基數是包括了SG&A的，甚至還包括了貨運費用。而筆者的工作經驗中，是僅僅將營業成本(COGS)作為計算利潤的基數的。今天，貨運一般都有第三方物流完成，供應商本身沒有在這個活動(Activity)中作出任何投資，我們不認為他們可以在這個費用上加收利潤的，這其實也就是作業成本核算法(ABC)在實踐中的運用。
同時，ABC法也是建立成本模型的原則與基石。當然，對缺乏ABC成本核算能力的供應商，採購管理人員必須懂得傳統成本分攤法(TCA)中所有管理成本與費用的構成，以及其分攤的基數。比如，間接製造費用的分攤基數可能是人工、材料或機臺費率;而SG&A的分攤基數可能是銷售收入、COGS或COGS減去間接製造費用等等。採購管理人員必須熟悉這些財務概念與分析方法，才能夠保證自己付出的採購價格是相對合理的。
此外，採購管理人員在協助進行自制或外購的決策中，盈虧平衡分析是一個基本的財務工具，而投資回收期、淨現值等財務工具，也是採購決策中常常用到的。比如，在進行採購或租賃決策時，淨現值計演算法及模型可以給出採購人員一個清晰有力的資料，究竟是採購還是租賃獲得的回報最優化。
再如，現在很多采購管理人員的工作中涉及到購買大宗原物料，鑑於大宗商品價格的市場波動與易變性，懂得並會應用套期保值工具(Hedging)是必不可少的。
在全球採購的大潮中，今天中國的採購也常常會從國外購買各種原材料或零部件。這時，用什麼貨幣進行支付結算對採購方的風險最小;或者在只能被迫接受對方指定的交易幣種時，採購管理人員可以採取什麼樣的方法和手段來降低或轉移匯率風險，也是財務能力的體現與應用。
