職業經理人作為一個極為重要的角色，一直以來在管理領域都佔據著舉足輕重的位置，如何做好一個職業經理人，，下面我們一起來學習學習!
1理性態度對待工作
認識理性是在西蒙的決策理論中感受到的，在西蒙的理論中，他提出來“管理人”的“有限理性”，西蒙認為現實生活中作為管理者或決策者的人是介於完全理性與非理性之間的“有限理性”的“管理人”。“管理人”的價值取向和目標往往是多元的，不僅受到多方面因素的制約，而且處於變動之中乃至彼此矛盾狀態;“管理人”的知識、資訊、經驗和能力都是有限的，他不可能也不期望達到絕對的最優解，而只以找到滿意解為滿足。在實際決策中，“有限理性”表現為：決策者無法尋找到全部備選方案，也無法完全預測全部備選方案的後果，還不具有一套明確的、完全一致的偏好體系，以使它能在多種多樣的決策環境中選擇最優的決策方案。西蒙的管理理論關注的焦點，正是人的社會行為的理性方面與非理性方面的界限，它是關於意識理性和有限理性的一種獨特理論──是關於那些因缺乏尋找最優的才智而轉向尋求滿意的人類行為的理論。
理性是指人在正常思維狀態下時為了獲得預期結果，有自信與勇氣冷靜的面對現狀，並快速全面瞭解現實分析出多種可行性方案，再判斷出最佳方案且對其有效執行的能力，也就是要理性態度對待工作，而不能夠按照自己的偏好去工作，更不能以自己的習慣作為依據，可以說，職業化的過程，就是和自己不良習慣做鬥爭的過程，要一直保持理性與客觀。
2個性發展要符合共性原則
這個部分不需要做太多的說明，因為職業經理人作為一個獨特的角色，首先需要承擔的是組織的目標，需要引領團隊成員的行為一致性，確保每一個成員的個人目標與組織目標是合而為一的，這樣才可以稱之為職業經理人。
團隊精神不僅僅是對員工的要求，更應該是對管理者的要求。團隊合作對管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。團隊精神包括4個方面：
一是同心同德。組織中的員工相互欣賞，相互信任;而不是相互瞧不起，相互拆臺，管理者應該引導下屬發現和認同別人的優點，而不是突顯自己的重要性。
二是互幫互助。不僅是在別人尋求幫助時提供力所能及的幫助，還要主動地幫助同事。反過來，我們也能夠坦誠地樂於接受別人的幫助。
三是奉獻精神。組織成員願為組織或同事付出額外努力。
四是團隊自豪感。團隊自豪感是每位成員的一種成就感，這種感覺集合在一起，就凝聚成為戰無不勝的戰鬥力。
每一個職業經理人都會規劃好自己個人成長的路徑，也都在持續的職業生涯發展中，形成了自己的特色與優勢。但是，對於職業經理人本身而言，這些個性的特徵，需要在共性原則的基礎上發揮作用，如果個性特徵傷害到共性原則，需要經理人自己做出調整，迴歸到共性原則之下。
3思想要奔放,行為要約束
傑出的管理者能夠不斷探尋業務模式和事物因果關係，能夠嘗試著從新的角度看問題，這是對職業經理人一個非常重要的要求，因為擁有創新能力，就能夠從不同的視角尋找機遇從而突破障礙。
所以對於經理人來說，正向的信念是個人成功的強力推動器，這些信念能夠持續幫助經理人面對各種挑戰，尋找出解決之道。相反，限制性信念是個人成功的最大障礙，比如“我不能……”，“外部環境不夠好”，“沒有人可以理解我”等等，這些限制性的觀念，會導致行為上的不作為，或者退縮。這就是為什麼，我們要求職業經理人要思想奔放，打破觀念限制的原因。成功者找機會突破，失敗者找藉口抱怨，這是大家都懂的道理。
同時，我們要求經理人行為要約束，之所以提出這個要求，就是因為行為決定結果，如果行為上不做約束，就無法取得成效，相反會傷害到組織，以及經理人自身。有人說，8小時之外的所作所為，往往決定了你的成就，我認同這個觀點，經理人不僅僅要在8小時之內約束自己的行為，還需要在8小時之外約束自己的行為，能夠這樣做的經理人，也一定是一個優秀的經理人。別把惰性當作原諒自己的理由，更有效率地做事，相信你可以勝任職業經理人這個角色。
4在合適的環境裡做合適的事
職業經理人需要把自己和企業放在一個變化的環境中去理解和選擇，不能夠按照經驗或者習慣去理解企業。一切都在變化之中，尤其是今天的技術帶來的變化，對於企業提出更高的挑戰，同樣也帶來更多的機遇，這就意味著，經理人需要帶領企業能夠與變化相適應，並獲得變化帶來的機遇。我來做一個回顧，用以幫助大家理解合適的環境裡做合適的事。
第一個時代。後二戰時代，也就是現代管理理論成型的`時候，是個巨集大的賣方市場時代，其驅動力是來自被禁錮的需求，以及一個新興中產階級的大爆發。這個時代的代表人物是通用汽車的艾爾弗雷德·P·斯隆(Alfred P·Sloan)。斯隆首創了經營權下放與財務控制權集中這兩者之間的平衡藝術。斯隆在組織結構和流程方面的創新至今還在全球各地的大型企業中廣泛應用。
第二個時代。20世紀70年代初，一個長期的經濟低迷期開始。經濟發展緩慢到了極點，在這種低迷的大氣候中，企業建立業務多元化的熱情急劇高漲，其理念是，一種業務的高潮可以抵消另一種業務的低谷，而作為一個整體，公司能夠取得持續的收益，兼併和收購成了主要的業務，其中大部分都是純粹的資產彙集。這個時代的代表人物是哈羅德·S·吉寧(Harold S·Geneen)――他將國際電話電報公司從一家主要在美國之外經營的價值7.5億美元的電信公司建設成為活躍於20多個行業的價值近180億美元的公司。但是，國際電話電報公司卻成了時運起伏的標誌，最終，它凋零了，只剩下很小一部分倖存至今。
第三個時代。整個20世紀60年代和90年代初期，日本人通過注重低成本、高質量和生產率，悄悄的建立著製造強國。美國公司別無選擇，只能夠靜下心來研究如何轉型，企業領導人被迫把精力集中在經營業績上，這個時代代表人物是通用電氣的傑克·韋爾奇。他將一個平庸乏味的工業企業集團轉型為充滿活力的服務型企業，使得通用電氣成為精密的增長機器和管理模式，特別是核心業務單元戰略的計劃管理帶領通用電氣成為全世界價值最高的公司。
第四個時代。20世紀90年代出現了一股規模和範圍及其深遠的熱潮，其動力為科學技術、高生產力、無限樂觀主義、不斷擴張的股市、以及風險資本的史無前例的增長。這個時代的代表人物是微軟的比爾·蓋茨。主宰90年代後期管理思想的四大信條是：商業模式創新、生產力、速度和股東價值。比爾·蓋茨正擁有了這些特徵，他是“速度之父”，在他主導下，電腦成為每個人必須的工具，他用創造性的商業模式，把一個少數大企業支配的市場轉變為一個開放的舞臺，新的商業機會不斷湧現，價格不斷下降。
這四個時代及其代表人物的特徵正是我想表達的觀點，經理人需要做出合適的選擇，才能夠帶領企業走上持續發展之路。
