導語：職業經理人是以經營管理企業為職業的職業管理者，可以說職業經理人就是企業的“保姆”，職業經理人要求擁有非常專業的企業管理知識、豐富的管理經驗和對自己職業的忠誠，並承擔對企業資本保值增值的責任。
為什麼大批經理人在四處接受管理培訓，同時卻又四處抱怨培訓無用?
職業經理人如何打破這一職業生涯成長中的怪圈?
年齡大就無需培訓?
現在參加管理培訓的以30-49歲的職業經理人為主，這是很正常的。但這裡也有其缺憾的一面。
30歲以前的人蔘加管理培訓比較少，這很正常，因為他們的主要任務還是適應社會，適應企業，把自己所學的東西發揮出來，做好本職工作。
但是49歲到60歲之間的經理人接受培訓比例很低，這就不很正常了。通常這個年齡的經理人，已經是中高層主管，起碼是業務骨幹。但有些“知天命”的經理人就認為：自己55-60歲就該退休了，如果再去培訓就是浪費。——我認為這是認識上的誤區。正是因為這個年齡段的人具有較高的位置，而且你們說話在企業越來越有分量，這時如果你不瞭解新知識、新技術，管理和決策就很容易出問題。因此你們更需要培訓學習，年近退休並不是不再進行培訓的理由。
而且，對於管理上的技能和觀念上的培訓，高層人員也需要更新。很可能就是因為高層沒有先進的東西，而影響了其他中青年經理人的發揮。
同時，不要以為培訓只是為了學習新東西，還有一種學習是為了破除舊方法。而這些歲數大的人經驗雖多，但舊框框也多。通過學習破除舊框框，才能學習新事物。用新方法代替舊方法，這對於50多歲的人尤為重要。今後，我非常希望看到更多50多歲的經理人也積極參加管理培訓。
培訓為什麼會沒用?
上世紀80年代，由於大量引進國外先進的生產線，於是就出現了早期的技術培訓。那時的培訓，多是根據生產線的要求，與質量和生產效率相關。比如，怎樣提高效率?怎樣提高質量?怎樣把產品外觀設計得更好?功能更強?……這類培訓的特點，是能把別人先進的方法直接學過來，立刻去用，直接產生實實在在的經濟效益。
90年代後，企業已經意識到不僅基本操作工序要培訓，管理更需要培訓。因此培訓的主體，從技術人員過渡到了管理人員。然而，人們把跟產品相關的技能技巧培訓的期待，也帶到了對管理培訓當中來——這是最大的誤區。比如，課上會有經理人說：老師，你說有哪些表格，有哪些步驟，我要讓員工怎麼幹，就能產生質的飛躍?
對於生產，只要你按照操作規程，生產出來的產品就一定是一個樣。但是管理的物件是人，人是有價值觀，有個人背景，有互動的，不可能像對物件一樣立刻產生效果。管理培訓中，不能把別人的模式照抄硬搬到自己的企業，更不能說別人取得了什麼效果，我也要取得什麼效果。GE、海爾的經驗先不先進?哈佛的所有管理表格大全，完善不完善?但都拿來照抄硬搬，肯定不行!
所以，我把這種心態叫做託付心態，或者是依賴心態。本來經理人蔘加一個培訓後，需要回來思考，根據企業的具體情況，去摸索適合你企業的方法，但依賴心態卻導致了“培訓無用論”：“錢花得沒用呀，老師不行啊，東西不好用啊……”覺得沒用就不去學習，結果問題越來越多，不行還得去學習，結果又是抱著依賴心態，而出現惡性迴圈。
對培訓應持什麼心態?
對於培訓的內容，第一，經理人要抱著選擇適合我的、擇其所用的心態。回去以後，要以積極的態度去適用。如果我們學的方法、流程和技能技巧，在企業裡應用的效果不好，不是摒棄不用，而是需要改進。因為既然這個方法在企業裡取得過良好的成績，就說明它有使用的價值。但是由於各個企業的情況都不一樣，因此需要揚棄。
我們必須認識到：管理既有規律可循，又必須得實事求事，因地制宜，因人而異。管理大師彼得?杜拉克說：任何一家企業都不能為別人提供成功的經驗。他的意思也是說，任何一家企業都可能給其他企業提供成功的參考，但不能照搬。
第二，經理人要抱有感恩的心態。老闆掏錢送你去培訓，就一定要感恩。雖然它不像工資獎金那樣直接放到了你口袋裡，但是它對你的職業生涯發展是一筆重要的投資。
而現實中，有些經理人對培訓不夠重視。會上睡覺的有，逃課去逛街的也有，或者乾脆把培訓當成公費旅遊。由於他沒聽，他就不懂，不懂就不會用，回去以後卻還告訴老闆“培訓沒什麼好的”。其實，他不但斷送了自己，也斷送了他人的培訓機會。
第三，要抱有效益心態。因為培訓讓企業花了錢，是一種投資，所以它的主要評判標準不是培訓好不好的問題，而是是否盡最大的可能汲取有用的內容，讓它最終變成企業的效益。如果一個人這個意識很強，注意力一定非常集中，始終想方設法地從老師那兒去拿有用的東西，然後大膽的`去試用，就會體現為企業的效益。
這不僅僅是對老闆負責，自己也是受益者之一。你想想，對於老闆來說，你參加培訓給企業提高了效益，然後老闆一定會再送你去培訓。這就呈現出個人、老闆、企業都受益的良性迴圈。
同時，經理人要發自內心希望進行培訓，才可能收到最好的效果。
該選擇什麼樣的培訓?
從職業生涯發展來講，培訓可分為兩大類：一類是補課型的，一類是發展型的。
補課型是指你現在所擔任的職務角色，在知識、觀念上存在欠缺，如果補不上，連本職工作都做不好的培訓。
這類培訓越早參加越好，否則每天用錯誤的觀念、不正確的方法，會給團隊製造很多麻煩。
比如，一個上級對一個下級說：你這個月的工作不努力，積極性不高，下個月如果還這麼幹的話，估計你就幹不長了——這一定是沒有經過溝通培訓的經理才會說的話。受過培訓的經理會說：“你這個月的銷售計劃是50萬，你只完成了20萬，也就是計劃的40%，下個月一定要趕上。是工作效率不夠，還是方法有欠缺，還是客戶沒找準……”總之你會幫他做具體分析。主管首先要用資料說話，然後再對他進行輔導和指引，這樣對下級的評估才有效果。否則，就會形成情緒上的對抗。要知道，主管的言行已經不能代表個人了，而是代表一種職務角色。
另外一種就是發展型培訓。這是根據個人對職業生涯發展的目標，或者如果自己謀求擔任更高的職務所應該具備的觀念、知識、能力、技能技巧等培訓。
這類培訓可能不是現在你最急需的，但是對你將來的發展而言一定是必備的。經理人一定得分清這兩種培訓的輕重緩急。
培訓中，該放棄什麼?
別管是哪種培訓，培訓前經理人都一定要將工作安排好。眼下在培訓現場，我們看看有多少人在接手機?有多少人遲到、早退?
這都說明經理人還沒把公司的事情安排好。其實，這時經理人不妨把出來學習的機會，當作對部下進行觀察、考驗的機會。既然來參加一個培訓，經理人就一定要全力以赴地參與，而且老師的講課都有一定邏輯關係，你接電話少聽了一段，可能就不知道怎麼回事，結果回去又抱怨說：培訓沒有用。
如果是參加2-3天的短期培訓，我建議參加的頻率以一個季度一次為宜。當然這3天裡要絕對保證不受外界打擾。回去後，經理人要進行幾個月的摸索和試用，以完全消化吸收。
如果是參加長期培訓，比如MBA、DBA的培訓，這時經理人就應該讓自己的職業生涯相對處於平臺期。什麼是平臺期?比如：工作範圍、管理的團隊所承擔的責任，是一個相對穩定的時期。否則，你會變成學業、工作“兩不顧”，兩頭都耽誤。
此時，我們也要學會放棄一些，比如：工資待遇、職務提升等外職業生涯發展的內容。
培訓主題只有工作?
目前，培訓市場上的培訓可以分為四大類：第一類是應崗培訓，第二類是提高培訓和發展培訓，第三類是職業生涯發展培訓，第四類是人文培訓。
人文培訓是看似與工作關係不大的非主流培訓，比如：親子教育課程、夫妻相處之道，甚至攝影、美容這類的人文培訓。這類培訓的引入，完全是將員工當成全面發展的人來看，同時也會贏得員工更多的感恩之情。
