網路優化聚焦供應鏈競爭力，計劃優化聚焦於庫存與服務水平，而執行優化聚焦於運營效率與成本控制。那麼，下面是小編為大家帶來的供應鏈優化層次境界分析，歡迎大家閱讀瀏覽。
第一個層次：供應鏈網路優化
客戶需求點、倉庫、工廠、供應商相當於點;實物的流動相當於線，點和線構成網路，這就是供應鏈網路。供應鏈優化，首先要對網路進行優化。
供應鏈網路有一些基本的優化原則：星形網路是最佳網路;在滿足響應時間前提下，倉庫應該儘量少;庫存應該集中控制而不是由多個業務部門分別控制;應有一個倉庫配備全品種，而區域倉庫配備主銷品種;一個倉庫缺貨，要避免就近RDC調撥;產地入倉模式要儘量變更為銷地入倉模式，等等;
很多企業對供應鏈網路的優化原則缺乏理解，以直覺來指導網路設計。比如，為了加快訂單響應速度而多設倉庫靠近客戶設倉庫;一個倉庫缺貨，就近倉庫調貨;這些都是想起來很合理，但是考慮到品種很多，客戶訂單可能訂購多個品種的情況，要保證有效交付，這些直覺正確的原則就不那麼正確了。
第二個層次:供應鏈計劃優化
對於庫存生產模式來說，計劃優化是以倉庫為物件的，包含三個環節：預測市場需求，確定合理的倉庫安全庫存水平，制定補貨計劃或者說是主生產計劃。
供應鏈網路優化是計劃優化的前提，因為供應鏈網路優化要確定每一個倉庫覆蓋的區域範圍。只有確定了倉庫覆蓋範圍，才可能針對倉庫做需求預測，否則預測的原始資料都無法選取。
需求預測就要面對準確率難題，不過水平高的企業不把準確率當回事，他們只是儘可能提高預測頻率，通過提高預測頻率來應對預測不準的難題。安全庫存是另一個優化重點，很多企業因為安全庫存邏輯不對而導致大量過量庫存。安全庫存一是要模型正確，二是要動態變化，最好有系統自動對安全庫存進行更新，這樣才能保證安全庫存水平始終處於合理值。
補貨計劃主要考慮市場需求，同時兼顧供應產能和不確定性。補貨計劃要以‘可達成'為編制原則，下達的計劃都是可以執行的，不用讓工廠去考慮材料齊套性，也儘量不要採購部門去採購比提前前還短的緊急需求。這都需要計劃體系有前瞻性設計。
第三個層次：供應鏈執行優化
執行層面優化就是合理下達具體操作的指令：比如如何下達採購訂單、如何制定生產指令、發貨以及配送指令。
執行的基礎是供應鏈計劃，比如，計劃告訴我們未來15天每天需要的物料數量，我們應該如何下單：我們可能把三天的需求集中一次下單，因為這樣運輸最經濟;也可能把四天的物料一次性採購，因為要去拿上游廠家的.返利折扣。執行層面常常要進行權衡，在庫存與成本之間進行權衡，如果沒有計劃，權衡就沒有基礎，不知道庫存風險有多大，所以基本上都是盲目的權衡。
對於生產環節，今天下單可能需要參考當前成品實時庫存情況，下最有可能缺貨的那些品種，生產的數量以主生產計劃為指導，同時考慮經濟批量，避免過量。
對物流配送環節，系統的優化包括制定配送日曆、制定配送路線、計算最佳配送路徑、按照路徑確定裝貨的先後順序，然後跟蹤車輛配送過程，物流成本可以根據最佳路徑的里程計算，而不是按天計算，甚至可以計算噸公里，因為到配送後半段，車輛載重變輕。這些都有資料可以精確計算，如果要想控制物流成本，可以以此為基礎。具體如何控制物流成本，那就看物流經理談判水平了，反正精確的資料都在。
供應鏈三個層次優化是系統全面的優化，不留死角。它可以幫助企業打造世界級的供應鏈，事實上，上述這些內容正是全球供應鏈TOP5中某企業正在做的事情。
三個層次優化是層次遞進關係：供應鏈網路優化，主要關注的是對市場響應速度，考慮的是供應鏈的競爭力，這個是供應鏈所有運作的前提和基礎：計劃優化，考慮的是在滿足市場需求前提下，如何控制庫存;而供應鏈執行優化，則主要考慮的是運作效率，降低各個環節的運作成本。
企業對供應鏈的管理也要按照三個層面進行：首先考慮供應鏈競爭力，其次考慮庫存風險，再其次才是考慮降本。如果順序反了，那可能導致供應鏈整體出現較大問題。這也就是很多企業不斷強調降成本，成本越降供應鏈越差的根本原因。
