原則之一：市場決定的原則
這是在市場經濟條件下改造企業文化的首要原則。哈佛商學院著名教授約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特的研究表明,除非企業文化能促使企業對外部環境健康地適應,否則一種強勢的企業文化不能保證企業獲得成功。不能促進企業適應外部環境的強勢文化往往會對企業的成功造成傷害。例如,王安電腦公司曾經非常成功,但它死抱著過去成功的思考方式和做事方式不放,沒有及時改變自身的文化,以適應變化中的市場需求,這最終導致該公司的衰亡。因此,對外部環境的不適應性是企業改變文化的主要原因。例如,波音在1999年面對嚴峻的市場形勢,便把改變保守的企業文化作為公司所要解決的主要問題;施樂新任總裁安妮·馬爾卡希為了清除施樂文化體內的使施樂抵制外來變化的毒瘤,在2001年提出要徹底改變施樂文化。企業早先的輝煌並不意味明天的成功,因為外部環境是複雜多變的,而企業現存的文化是企業適應過去的市場環境的產物,在新的市場環境中它就可能因不適應而成為企業前行的沉重負擔。正因為這樣,企業應時時關注外部環境的變化趨勢,經常分析現有文化是否適應外部環境,一旦不適應就要考慮改變文化。改造企業文化必須符合外部環境尤其是市場環境的要求,否則將會弊大於利。
尤其值得注意的是,當前我國不少國有企業現有的企業文化仍然是計劃經濟體制下形成的企業文化的延續,從市場經濟對企業的要求來看,這種文化已成為這些企業進一步提高生產力的桎梏.在這個意義上說,重新塑造企業文化正是我國很多國有企業深化改革、擺脫困境的關鍵所在。在市場經濟條件下，企業只有滿足顧客、員工、股東和社會等利益相關者的不同需求和要求，同時在質量、成本、速度和靈活性方面取得競爭優勢，才能獲得持久發展。所以，如何根據市場經濟提出的這些要求，確立適合於自身發展的價值觀和規範，是我國企業在改造企業文化方面所要思考和解決的著重點。
原則之二：自上而下的原則
科特和赫斯克特在他們合寫的《企業文化與經營業績》一書中說：“通常公司中只有那麼一、兩個人在推動企業文化變革中具有極為關鍵的基礎作用。”毋庸置疑，這一、兩個人就是最高管理者。IBM在上世紀80年代末開始陷入困境，1991至1993年間累計虧損額達162億美元。1993年4月，郭士納接管公司。令人驚奇的是，僅隔了3年時間，即在1996年IBM就實現了770億美元的營業收入和60億美元的淨利潤。這一奇蹟是與郭士納接管公司後便著手對公司進行重塑，尤其是成功重塑了IBM的企業文化分不開的。而IBM文化的重塑能取得預期的效果，主要是由於郭士納的親自推動，用郭士納自己的話來說，就是“我最重要的工作是推動文化變革。”再如，1999年，卡洛斯·戈恩在連年下滑的困境中出任日產公司新CEO，他一上任就立刻發現日產公司處於混亂中。該公司下屬工廠的生產能力超出銷售能力100萬輛，採購成本比雷諾公司高15－25％，並且由於負債110多億美元，公司現金短缺。戈恩的診斷是：“日產公司缺乏明確的利潤導向，對客戶關注不夠而過於注重與競爭對手攀比，沒有一種跨越職能、國界和等級界限而進行合作的企業文化，缺乏緊迫感，觀點不一致。”於是，在接管日產後的第二個星期，戈恩就著手改造日產的企業文化。他的這一大膽舉措不久就得到回報：日產公司瀕臨破產的下滑趨勢得以扭轉，重新走上了盈利的發展道路。日產的復興理應歸功於戈恩成功地改造了日產的企業文化。正如日產公司執行副總裁、董事會成員鬆村法雄所說：“戈恩最重要的成就在於他能重塑人們的精神狀態。”
幾乎所有改造企業文化的成功案例都表明，改造企業文化只能自上而下地進行。這是因為，改造企業文化意味著要提出新的價值觀念，確定需要形成的企業文化；也意味著改變那些與新的價值觀念不協調的政策和制度，而只有最高管理者才擁有改變價值觀念和深層機制的權力。同時，新的價值觀念要滲透到整個企業中去，也只有從高層到底層，才會取得實效。沒有來自最高管理者的決心和榜樣行動，新的價值觀念就難以紮下根來，新的企業文化也不可能繁榮興旺。因此，最高管理者公開表明贊同改造企業文化的堅定態度，並且花費時間和精力致力於推動企業文化變革，是至關重要的。
原則之三：隨機制宜的原則
隨機制宜原則要求：要成功地改造企業文化，就必須抓住時機，找準突破點．
能否在適合的時機及時推動企業文化變革，對文化變革的成功有很大影響，《公司文化：公司生活的禮節和儀式》的作者特倫斯·迪樂和艾倫·肯尼迪認為，至少在五種情況 下最高管理層就當考慮把重新塑造文化當作與自己最主要使命息息相關的工作。這五種情況是，當企業一貫依靠價值觀為動力，而環境正在發生根本變化之際；當企業所處的行業競爭激烈而環境迅速變化之際；當企業業績平平或每況愈下之際；當企業確實就要成為一家大型企業集團之際；當企業成長十分迅速之際。此外，企業的兼併與重組，也需要對文化進行相應的調整，尤其是兼併方的企業文化與被兼併的企業文化之間有重要差異時。企業遇到這些時機，“乘機而上”推動企業文化的改造，就更有可能取得成功。反之，如果時機不恰當，最高管理者就企圖把新文化強加於企業，那麼，由於不易被員工們接受，其結果通常是新文化不敵舊文化。所以掌握好改造企業文化的時機十分重要。
所謂找準突破點，就是不同的企業要根據本企業所處的情境，針對某些沒有得到正視的問題或挑戰，確立企業文化變革的方向和目標。例如英國航空公司為了改變對乘客服務態度差的狀況，把企業文化改革的目標確定為將顧客放在第一位。再如，當福特公司買下美州虎汽車公司時，美州虎汽車存在著明顯的質量問題，解決這個問題以取得“全面質量”就成為改革美州汽車公司文化的重點。事實上，不存在“最好”的企業文化，只有“適宜”的企業文化。改造企業文化只有與解決企業面臨的突出問題結合起來，才會現實可行而更易讓人接受。
原則之四：機制支援的原則
一旦確定了企業文化變革的目標和方向，就應重新檢視現有的政策和制度，並著手改變那些與新的企業文化要求不一致的制度和政策，把它們推到新文化的變革方向上，營造出支援新文化的機制，最重要的是分配機制和晉級提升機制。
例如，戈恩在改造日產文化的時候，為了把日產企業文化改造成關注利潤的文化，他就擯棄了一些傳統做法，其中包括論資排輩的制度，明確了根據業績來支付薪水和提拔員工。正是由於有了這種論功行賞的機制，日產的文化才得以成功轉變。
美國紐可公司原來是一個瀕臨破產的公司，肯·艾佛遜用他獨創的“70％的文化加30％的技術”的管理之道把它建設成美國第三大鋼鐵企業，而受到管理學界的矚目和重視。總裁肯·艾佛遜認為，紐可的成功，文化至少起了一半以上的作用。紐可之所以能塑造出一種可以形成競爭的優勢的文化，一個重要原因是公司改革了分配製度，使其支援公司新的使命和價值觀。用肯·艾佛遜的話說，就是“紐可大部分為其它企業所羨慕的東西，如團隊精神、超常的生產效率、低成本、應用革新、高昂的士氣、愛廠如家的員工，都紮根在我們的工資制度中。”
分配獎勵和晉級提升都應以對員工表現的評價機制為基礎，評價的基準是員工的行為是否符合新文化的要求。行之有效的評價機制能夠把員工個人的行為和企業文化變革的目標有機地聯絡起來，使之相輔相成，從而有助於現存文化向新文化靠攏。
總之，有效的支援機制能夠有力地推動企業文化改造。如果得不到與新文化相適應的機制的支援，企業文化就不可能發生最真實、最持久的改變，最終企業文化的'變革就會因流於形式，而走向失敗。
原則之五：要素匹配的原則
企業文化既影響戰略和組織結構，又受戰略和組織結構的影響。在改變企業文化的時候，必須考慮目標文化與戰略、目標文化與組織結構的匹配性問題。
戰略和文化之間必須一致。通常，實現新戰略是企業改造文化的主要動力。企業現有的文化往往是與其過去的戰略相適應的，當企業採取新的戰略的時候，必然會產生文化對戰略的不適應。比如，一個企業所採取的戰略依賴團隊精神，而所採納的文化卻助長內部個人的競爭，其結果就是文化與戰略相背，並且妨礙戰略的實現。因此，新文化必須要同戰略的要求很好地匹配，這樣既有助於塑造新文化，又能促進戰略的實現。
組織結構和文化必須匹配。英國管理學家查爾斯·漢迪指出，正如有許多不同的組織結構、業務和過程一樣，也有許多不同的組織文化。漢迪認為各種型別的組織結構有與它自己相匹配的文化，而不是互不相關的。這兩者作用的結果是互相支援，互相印證。但是，當兩者並不匹配時，或者一個改變而另一個保持不變時，就會導致衝突。如果組織結構不支援所期望的新文化，那麼改造企業文化就會更加困難，甚至走向失敗。比如，有一個企業希望把現存的文化改造成一種鼓勵員工參與和權力下放的文化，而它的組織結構仍延續過去嚴格的等級關係，它的管理系統還是強調上下級之間進行詳細的請示彙報，在這種情況下，員工們就不會去嘗試新文化鼓勵的行為，那些與新文化不協調的舊的行為方式也就難以消除。原因就在於它沒有在組織結構上進行與新文化要求相配套的改革。所以，在改造企業文化的同時必須調整組織結構，使之與目標文化相匹配，這一點非常重要。
原則之六：專家輔助的原則
荷蘭學者吉爾特·霍夫施泰德認為，成功的文化變革必須有一個掌權者和一位專家這兩種人的聯合作用。在一個企業裡掌權者應是董事長或總裁這一級的最高管理者，專家則是來自企業外的。改造企業文化的努力要獲得理想的回報，主要取決於最高管理者的理念、意志、勇氣和領導能力。但是專家的作用也不容忽視，專家至少可以在三個方面發揮作用：一是幫助分析問題，即對現存文化進行診斷，這一工作必須由外部專家來做，因為企業內部的人員不可能對本企業的文化做清楚的和無偏見的分析；二是幫助尋找對策，即參與擬定企業文化目標模式，指點改造文化的前進方向；三是協助實施改造，據國外的調查，企業文化變革的失敗主要是因為實施不當，外來的專家有助於企業在實施改造時避免犯的一些企業曾經犯過的錯誤，少走一些彎路。
原則之七：累積成果的原則
改造企業文化沒有快速的靈丹妙藥，而是需要很長的時間，企圖在一年之內，或兩、三年之內就完成文化改造，是不切實際的，也是不可能的。正因為改造企業文化不是一次完成的事情，所以在改造企業文化的過程中，要力求在短期內取得一些可見的成果，從而使員工們產生信心和希望。凡是需要改變企業文化的企業，一般都存在消極的情緒。如果不掃除這些消極情緒，企業就難以形成不斷向新文化靠攏的積極氛圍。俗話說：“百論不如一事實”。為了引導員工們朝著新文化的指向努力奮鬥，用“小的成果”證明企業正在向新文化靠攏的事實十分重要，這比什麼都有說服力。因此，在擬訂改造企業文化的計劃時，要認真下功夫思考謀劃，設立一系列恰當的短期目標，以保證在實際改造企業文化的過程中人們能夠不斷看到取得的成就，哪怕是小小的成就。這對於使人們對改造企業文化保持一種熱情和動力，是非常必要的。更為重要的是，企業文化在一定時限內發生的質上的改變正是來自於這些“小的成果”在量上的累積效果。所以在改造企業文化時不可因“小”而不為，改造企業文化的最終效果取決於“小的成果”總的影響。
原則之八：積極謹慎的原則
積極就是不妥協於舊的做事方式，具有一往無前的堅忍不拔的精神。現存的企業文化具有巨大的慣性，改造企業文化涉及到打破企業中久已存在的定勢，也會遇到員工抗拒改變的阻力。在改造企業文化時，如果態度和行動過於消極，沒有足夠的信心和力量，那麼企業的文化可能不會改觀。所以，推動企業文化變革，必須滿懷熱情，積極主動，持之以恆，千萬不可遇到困難就退卻，否則，一切都會前功盡棄。謹慎就是在改造企業文化的同時，應注意保護企業的優勢特色和員工的自尊心，不可操之過急。文化變革意味著改變員工們長期固定的態度和觀念不可避免地會引發出各種矛盾。如果沒有采取情況介紹、討論、徵詢意見、培訓等措施幫助員工調整心態和改變觀念，就強制推行新的企業文化，那麼改造企業文化很可能會由於挫傷員工的自尊心，而受到員工們的抵制，某些矛盾可能激化，從而削弱改造的效果。只有員工積極參與，改造企業文化才會暢通無阻，才有可能成功。
