財務管理國際職業資格培訓已在全國 60 多個城市開展，其專業性、權威性得到了各級政府部門和社會的廣泛認可。下面是小編為大家分享最新財務總監預算管理經驗分享，歡迎大家閱讀瀏覽。
浦華環保財務總監李星辰：精進全面預算能力
[職業動態] 在浦華環保有限公司擔任財務總監超過七年，追求與公司共同成長。
[公司動態] 浦華環保有限公司像很多託生於高校的科技企業一樣，年輕、技術力量強、充滿鬥志。浦華環保的企業發展速度非常迅速，現在已經形成了以紫光環保有限公司、紫光水業有限公司、北京浦華紫光諮詢有限公司為核心的下屬近20家各類參控股公司，其中浦華水務參控股汙水(給水)廠處理總能力近每天200萬噸，專案遍佈全國。
[CFO看點] 為了保證公司的發展勢頭，不要讓管理成為企業快速擴張的瓶頸，我認為集團公司財務控制要多方入手，尤其是在對收購汙水處理廠的評估方面，其中資金的預算是把控整個專案成敗的關鍵。預算的重要性在我們做專案評估時非常重要，在對汙水處理場進行考察和評估過程中最大風險來源於資訊的不對稱，一般來說我們的盡職調查做得儘可能詳細，財務方面主要包括公司架構、產權關係，債權債務，盈利能力和各項財務指標的變化等。在做預算的時候更重要的是要對市場做出準確的預測，正是由於我們對行業的市場有著比較強的把控能力，所以我們始終能夠通過橫向收購進行擴張。
史丹利CFO祖林海：預算管理"三步走"
[職業動態] 作為上市後加入的CFO，祖林海的主要關注點在於管理能力的優化，現任史丹利財務總監。
[公司動態] 史丹利是一家集高塔複合肥、硝基複合肥、控釋肥等新型複合肥研發、生產和銷售的國家重點高新技術企業，成立於1995年，總部位於山東省臨沭縣，年產能力達220萬噸，是全國最大的高塔複合肥生產基地。2011年6月10日在深交所掛牌上市。
[CFO看點] 預算管理是祖林海加入史丹利後主抓的第一件事情。史丹利的預算從2011年9月正式啟動，經過兩年的努力，目前已經形成了從周預算到月預算再到年預算的全面預算管理狀態。
在祖林海看來預算的本質並不在於多麼準確，而在於有規劃和有意識、有計劃的做事情。
在第一年實行的時候，各部門的管理並沒有太大的改變，有時實際情況距離目標的出入高達50%之多，這也使得公司內部質疑預算管理意義的聲音不斷。就連領導也有些質疑預算的意義。對此祖林海的回答是，做一件事情提前五天就開始計劃和提前一分鐘才開始計劃是兩種方式截然不同。經過第一年的梳理之後，第二年的效果就完全展現出來，“再加上與KPI的繫結，現在執行的效果已經幾乎達成了預期目標。”
有足夠耐心的祖林海為預算管理做了三年規劃。第一年實現制度和點的建設，在各部門建立起預算的觀念;第二年落實到執行層面;第三年當公司全員都建立起事前分析的能力和習慣之後，放開預算，使之成為日常工作的一部分。祖林海強調，接下來史丹利的預算管理即將進入規劃的第三年。
亨通集團CFO生育新 ：預算打造最優產業鏈
[職業動態] 在亨通集團做CFO一年多時間，之前在悅達起亞有著10年CFO的經歷。
[公司動態] 亨通集團成立於1991年，是中國500強企業，專業從事通訊電纜、光纖光纜、電力電纜、電力光纜、寬頻傳輸接入裝置及光器件等產品生產、銷售與工程服務， 2012年集團營業額預計超過300億元。但近年來整個電纜光纜發展顯得有些不盡如人意，電線電纜行業產能過剩的局面始終沒有改變，並且電線電纜行業技術門檻低，整體產能過剩，市場分散。
[CFO看點] 亨通集團想要突破藍海，打造最優產業鏈是重點之一。在眾多財務管理手段中，基於全面預算的基礎上經過四五年實踐並打造了集團績效考核體系，成為亨通集團財務管理的亮點，生育新認為，績效體系的'設定和考核指標的設定反映了整個公司財務戰略的落實情況以及企業的執行力水平。“我們在制定財務戰略時首先要關注國家乃至全球的經濟走向，國家的經濟增長、GDP指標、CPI、匯率水平等等。在研究巨集觀走向的基礎上，我們還要關注產業未來的走勢，有哪些刺激產業發展的因素，然後再來匹配公司自己的資源優勢，再來指定我們最後的指標。”亨通集團對下屬企業的績效考核主要從盈利能力、成長能力、營運能力和效能四個方面來考量，“能夠將公司的戰略最後制定成為具體指標並且落實到考核，這不是一個簡單的過程，對於我們這樣製造型企業來說，這對整個集團的管理效率是個極大的提升。”
翰宇藥業CFO蔡磊：以預算應對風險
[職業動態] 出任翰宇藥業CFO四年多。
[公司動態] 2011年4月翰宇藥業以首家專營多肽藥物的上市公司亮相深交所創業板，在公司公佈的2012年年報顯示，公司營業收入22599萬元，比2011年增長 36.4%，2013年中報顯示營業收入為11654萬元，比2012年同期增長22.81%，翰宇藥業再次上榜榮膺2012年福布斯中國最具潛力上市公司百強。
[CFO看點] 對於製藥企業來說，最大的財務風險來源於政策風險。一個藥品從研發到上市形成首輪銷售，時間相當漫長，要經過研發篩選、臨床前研究、臨床階段、新藥審批上市等階段，要通過和等待各種批文。如果某個藥品無法按計劃上市，不僅對經銷商會產生影響，幾千萬元預付款的進賬和退回都給現金流帶來了不小的壓力，同時也影響預算。雖然政策性風險很難預知，但是這並不意味著預算可以不那麼“講究”，作為藥企的財務總監，通常我們的預算都要做幾稿，以便對政策性風險加以預測和防備。 所以我們在做預算的時候，會盡可能地精細，把費用細化到關鍵崗位的關鍵個人。基本上我們每個部門都有專職的或者兼職的預算員。我們把目標定的是全員預算，也就是說要求精細到每一個員工，做到每個人心裡對成本都有一本賬。
天津天士力財務副總監滿為東 ：全面預算實現價值連線
[職業動態] 此前在福田康明斯做了六年財務總監，2013年前往天津天士力集團任財務副總監，協助財務總監全面負責股份公司的財務管理工作。
[公司動態] 北京福田康明斯發動機有限公司是中國最大的輕型柴油發動機生產基地之一，年產發動機40萬臺。隨著國家出於環保要求，不斷調高商用車的排放標準，福田康明斯在國內的輕型發動機市場的市場份額在逐年增加。
[CFO看點] 對於業務相對成熟的製造型企業，要確保其財務管理已經有效地深入到了企業執行的各個節點中，財務職能處在公司各個部門的連線點上，所以一定要發揮財務的銜接作用。將各個部門的行為統一到預算上來。在滿為東看來，每個季度對財務職能進行一次評估是完全必要的，這是保證財務職能發揮效益的重點，並且要形成具體的工作計劃。
面對當下的經營環境，滿為東認為更應該對經營目標從財務上採取滾動管理的方式，規劃能力時當前公司最希望財務人員具備的能力，比如發展規劃、對未來市場研發投入的規劃等等。財務的著眼點和角度都是從整個公司的角度看的，這是財務工作者特殊的工作要求決定的。財務管理和其他管理一樣，真正發揮作用既需要對本行業、本企業的透徹瞭解，又需要財務管理能力的持續改善;既需要過硬的技術能力，又要培育健康的財務文化;既要依賴整體系統的改善，又要發揮財務的推動作用。
諾康生物CFO黃仲暉：嚴格合規的預算
[職業動態] 2012年2月加入諾康生物，並自2012年7月擔任首席財務官。加入諾康前，黃仲輝在紐約證券交易所上市公司ITT工作，擔任過各種高階財務管理職務。在此之前，他在多個行業擔任多種高階財務職位，其中包括羅氏(中國)投資有限公司的財務經理。
[公司動態] 諾康生物2007年成為國內最大的血凝酶供應商，獲得了紅杉資本等國際著名資本的投資，2009年12月份在納斯達克上市，融資4500萬美元。時隔兩年半，諾康生物董事長薛百忠即提出了無約束性初步要約，擬對諾康生物進行私有化，最終在2012年9月份達成了私有化退市協議。
[CFO看點] 諾康生物的營銷模式以商業直銷與代理商為主，透過不同渠道，最終把產品賣到醫院。同時通過辦事處、合作公司和分佈全國的20家代理商，把產品賣到中國各地約4200家醫院。由於是在納斯達克上市，在財務管理方面可以說必須嚴格合規，諾康生物實施嚴格的全面預算管理，每年年底前，財務部制定出第二年年預算的計劃與時間表，統籌財務預算的編制、培訓、收集資料、更新、合併彙總，最後形成報表，供管理層及董事會通過。通過後的預算，財務部從第二年1月開始，按照預算額度審批費用，把沒有預算或超預算的報銷退回。對於營銷人員的報銷，財務部要確保合情、合理、合規，絕對不允許有虛作假的發票，或花費用一種專案但報銷用另一種專案代替。一般除了有質量問題，銷售合同裡不允許有退貨條款。每月嚴格監督預算銷售完成情況，以財務的口徑確認過的收入跟預算收入做比較，如果有較大的差異，會追究到底。黃仲暉認為營銷策略中需要增強財務專業性，要習慣全面思考問題，財務的思維要融入營銷團隊，才能對營銷政策提出符合美國會計準則、中國會計準則及中國稅法的最終意見及建議。
