供應鏈管理系統在正式使用前應該確認系統使用，啟用過後還是要進行初始設定，主要需要進一步設定的有：倉庫檔案、收發類別、採購型別、銷售型別、存貨分類、計量單位、存貨檔案（注意存貨屬性要填好）、各子系統引數設定，設定好以後，要錄入存貨的期初資料，之後就可以對期初進行對賬、記賬。 供應鏈各子系統月末要結賬，在期間制單生成的憑證要在總賬系統當中稽核、記賬我覺得這一章很難學，也很難懂。有很多方面知識我都沒有很弄明白，據老師說這一章是非常重要的一章，我們一定要學好，而且這一章的操作性也更強，實際操作也更難，我要學好這些知識，才能有實力做想做的事情。
scm是“供應鏈管理”的簡稱。供應鏈指的是從素材和零部件的籌措開始，到在製造業工廠進行加工相組裝、產品經由批發業的物流中心等擺放在零售商的店頭，最終到達消費者手中的各個階段。供應鏈管理的目的，是通過供應鏈的各個階段，在適當的目寸機和適當的地點籌措、生產、運輸、庫存適當的數量，並在滿足客戶要求的同時，實現供應鏈整體費用的最小化。
然而，供應鏈在各個階段的目標不同，因此會產生各種各樣的衝突。例如，零售業和批發業會希望製造業的商品供給能夠迅速滿足消費者的購買趨勢，並且不會出現斷貨的情況。而製造業則會為了提高生產效率並降低製造費用希望能夠儘可能多地訂購相同種類的商品。
在製造業的工廠中，要在掌握消費者的需求動向之前制訂生產計劃。因此工廠需要具備在獲取實際需求資訊後，修改生產計劃和改變生產量的能力。
供應鏈管理利用網路將各個階段聯絡起來，通過縮短計劃週期等策略加以應對，使零售業和批發業能夠迅速向工廠傳達消費動向，也使工廠能夠快速應對生產計劃的變更以及素材和零部件籌措量的變更。
不過，由於各個階段的經營主體會有所不同，因此應該如何組建企業聯合體的課題仍有待解決。
供應鏈管理的學結 [篇2]
供應鏈管理就是使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，令供應鏈從採購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和資訊流等均高效率地操作，把合適的產品以合理的價格，及時準確地送達消費者。供應鏈的優化涉及到企業管理的方方面面，包括企業的資訊化建設、企業經營思想的轉變、供應鏈具體環節的技術優化、企業成本管理的有效性等方面。
經過8周的課時，通過學習《供應鏈管理》這門課程，我意識到供應鏈在現代企業中起著舉足輕重的作用，一個企業能否正常運營盈利，一個完整的供應鏈網是不可或缺的。
首先，供應鏈是圍繞核心企業，通過對資訊流、物流、資金流的控制，從採購原材料開始，製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網路把產品送到消費者手中的將供應商、製造商、分銷商、零售商、直到終端使用者連成一個整體的功能網鏈結構，因此它包括企業許多層次上的活動，包括戰略層次、戰術層次和作業層次等。 其次，供應鏈管理的目的在於追求整個供應鏈的整體效率和整個系統費用的有效性，總是力圖使系統總成本降至最低。因此，供應鏈管理的重點不在於簡單地使某個供應鏈成員的運輸成本達到最小或減少庫存，而在於通過採用系統方法來協調供應鏈成員以使整個供應鏈總成本最低，使整個供應鏈系統處於最流暢的運作中。再次，供應鏈管理把產品在滿足客戶需求的過程中對成本有影響的各個成員單位都考慮在內了，包括從原材料供應商、製造商到倉庫再經過配送中心到渠道商。不過，實際上在供應鏈分析中，有必要考慮供應商的供應商以及顧客的顧客，因為它們對供應鏈的業績也是有影響的。
在世界經濟全球化的今天，供應鏈管理能力已經列為企業一種重要的戰略競爭資源。尤其是我過是個製造大國，對整個製造業零部件廠家進行合理佈置和建立協作體系，從供應鏈管理的角度來考慮企業的整個生產經營活動，形成這方面的核心能力，將對我國的經濟發展越來越重要。因此我們更應該完善我們的供應鏈管理技術，在橫向——一體化形式下，建立貫穿所有企業的“鏈”，提升我們的核心競爭力，從而更好的促進我國經濟的飛速發展。
供應鏈管理的學結 [篇3]
因工作原因，自覺對供應鏈管理應有個系統認識。近期花了點時間學習了戴維.泰勒《供應鏈管理》，對供應鏈管理有了基本的概念，實踐的感性加理論知識，對自己也是種進步。
一、供應鏈管理很重要。這是廢話，在流通行業、零售行業、製造行業各級經理都知道供應鏈管理很重要，我在看書前也知道很重要，看了書才知道是這麼的重要。大家都知道很重要，但能制定明確和清晰的供應鏈管理戰略的企業少之又少，因為大家還不知道供應鏈管理重要到何種地步。企業一般對採購、物流、倉儲當做是支撐部門，但泰勒認為這些支撐部門已經和市場、銷售、財務一樣重要，因為它們都屬於供應鏈管理的各個環節。當系統地看這個“鏈”時，鏈上的各個環節是緊緊相扣，斷了就沒法流動了。
二、供應鏈管理很複雜。泰勒把供應鏈管理比作高危的遊戲，因為末端的需求變化，能產生“長鞭效應”，逐級向上時會使得需求逐步擴大，到頂端時已嚴重脫離實際需求。末端缺貨時向上反應，都會把需求擴大，現實就是如此。2002年cdma至今，處於頂端的廠商吃了不少虧，當然還有再頂端的晶片商、各元器件商也有不少跟著吃藥的。複雜是因為鏈上環節太多太多，需求變化不確定太大，而需求到供應還有一定週期，因此每個環節都需放置安全庫存來滿足下游需求，誰能準確把握需求，把控各環節節奏，有效甄別長鞭效應的餘量，那個人肯定是個勤奮和辛苦的天才，畢竟已不是計劃經濟。
三、庫存永遠是炸彈。該書一開篇就講了幾個例項，都是大公司，庫存多少多少億美元，經過供應鏈管理不斷優化，減了多少多少億美元，這樣就比競爭對手多了多少多少競爭優勢。最優秀的是戴爾，把庫存做成負值，因為在採購上游元器件組裝前，已收到客戶的貨款。但戴爾畢竟是個例，現在有多少企業在為庫存問題而痛苦、掙扎、割肉出血……看看自身行業，也是如此。就如總部大領導說的，賣手機就如賣海鮮，一天一個價。庫存，要命的庫存，但沒庫存，服務就出問題，也沒資格在行業混。怎麼辦？好好看著這些炸彈，讓它們快速流動起來，不能堆積啊，否則，“轟”！
四、資訊可替代部分庫存。這是這書中令我感觸最深的一句話，也正是我們這企業儘量減少庫存炸彈的最有效方法。泰勒原話：“對供應鏈行為最深的見解之一，就是資訊常常可以替代庫存。這樣就不需要鏈條中的每一個成員都維持安全庫存來緩衝需求的不確定性，而是可以通過共享資訊，使供應鏈成員能夠預估將要發生的需求、供應和現金流的變化，從而降低這種不確定性。資訊通常比庫存要廉價得多。事實上，以資訊取代庫存，是改善供應鏈表現的.關鍵技術。”終端市場已進入運營商主導的市場，如果運營商政策發生變化，對終端零售和流通企業都有可能是致命的，但如果能提前知道政策變化，提早採取措施，那就能有效化解庫存炸彈。泰勒書中也表述了，這種資訊共享需要各方信任。現實是，各環節聯合預測需求，能保證各環節對環節內各方都無私和忘我，能站得更高更遠看問題嗎？
該書最後一章《最大化績效》，把供應鏈管理中對效率和靈活性的戰略權衡顯化為“效率邊界不斷向前推進”，從而不斷增加自身的競爭優勢，泰勒列了4種方法：1、提高週轉率；2、分擔風險；3、供應設計；4、延遲差異。其中1、2是值得我們企業借鑑的。提高週轉率是大道理，泰勒提出需要分析鏈條上可能發生阻塞導致週轉率下降的環節，這是具體方法。分擔風險，不是轉嫁風險，而是把庫存作為一個整體統籌考慮，提出梯次庫存、設定風險池、轉運、直運等具體方法。
現在只是學習個大概，還需在實踐中不斷摸索、學習。想到了大學房地產經濟學課上高老師說的“邊幹邊學”這4個字。
供應鏈管理的學結 [篇4]
通過近期兩週的供應鏈管理課程學習，我對供應鏈鏈條的整合、供應鏈的工作方式以及供應鏈的結構與創新等層面的理論知識有了更為深刻的感受。
其中有一點，也是整個供應鏈流程最為核心、起決定性作用的部分，push-pull模型策略的選擇，兩種模型從一定程度上直接決定了企業的生產運營成本以及可盈利空間，也長期關係著市場競爭力與企業存亡；從歷史發展的角度來看，供應鏈模型在任何的市場交易活動中都無不存在，而我們也可以看到push模型在很大程度上長期佔據了領導地位，從古時候起沿街吆喝著賣燒餅到如今的自動化燒餅生產、預定、銷售等等，無不存在著push模型的蹤影，所以push模型本身有它不可替代的優點：有計劃的為一個目標需求量提供平均成本最低、最有效率的產出，而且可以用現貨品的實時提供把握商機創造利潤，但在市場活動不斷變化的過程中，push模型的缺點也越來越嚴重，在當市場需求不如預期而未能銷貨時，推的越多，庫存積壓的風險就越大，以至於某種程度上甚至可以顛覆企業。
自然的pull模型成了繼push模型之後的一個亮點，它通過消費者導向或需求導向由消費者購買產品後，經由銷售時點情報的資料收集，啟動供應鏈零售店經由edi向物流中心產生自動補貨要求。物流中心經由edi向製造商產生自動補貨要求，製造商再快速自動或生產，並經由edi事先寄貨通知給零售店，物流中心採取跨庫作業，減少入庫時間，以使貨物很快送達零售店。當然這樣做，為顧客提供量身訂製的產品與服務，使它快速適應市場化發展，大大的提高了企業競爭力；但是這樣的響應客製化需求的成本也非常高，從一定程度上來說，很大的延緩了商品面向市場的時機，對企業來說也是很大的一種風險。自然的，我們可以看到目前市場的真實案例，比如：小米盒子、小米手機、樂視盒子等等，都採用了飢餓營銷的策略，我們可以歸結為採用了pull模型策略，雖然不全是，在實際的購買活動中，大大的降低了消費者的預期，最終也導致了不少消費者選擇放棄，我本人就是一個案例，在無耐的等了一個月，還是無所獲的情況下，寧可花高價錢購買其他品牌型別的機器，我想這並不是個例。
所以通過以上陳述，我們可以很清晰的看到，單靠某一種模型策略，無法適應也無法長期應對市場的變化、發展，何談企業做大做強；所以，在市場營銷的過程中，不同型別的企業、公司等，根據自身公司的特性，在不同的領域採用了push-pull相結合的策略，自然的，衍生出了不少這方面的智慧化系統，諸如：中國電信的ip決策支援系統、沃爾瑪的客戶需求分析系統……。當然，智慧化系統未必能夠智慧，只是我們能夠在決策的過程中，分析與參考，但在通常的情況下，誤差一般不會很大，企業可適當的規避風險。另外，在針對模型級別的選擇之下，我們甚至可以針對企業不同的產品特徵進行二級、甚至是三級的push—pull模型的選擇，從一定程度上，也同樣會減少企業的市場成本與風險。
關於push—pull模型的選擇，在大資料的領域中，無法脫離企業的業務與產品資料，也不可能靠拍腦袋來進行預測，所以一方面結合智慧分析與預測系統，另一方面也要進行人工干預，以確定push—pull的臨界區域，相信在不斷的分析、運作、調整、優化之後，企業的發展應該能夠大大的提高！
