很多的公司都會針對公司裡的許多職位進行績效考核，包括祕書這個職位。下面是本站小編為你精心推薦的祕書績效考核的方法，希望對您有所幫助。
1、強迫分佈法
為了避免由於大多數祕書與文員都得到比較高的等級而沒有真正把績效優秀的祕書與文員區分出來，可以使用強迫分佈法，即對各個等級的人數比例做出限制。一般來說，各個等級的比例分佈應該接近正態分佈。例如對於上面提高的“卓越”、“優秀”、“良好”、“需改進”、“不足”五個等級的比例分佈按照強迫分佈法設定如下：
等級 卓越 優秀 良好 需改進 不足
比例 10% 20% 45% 20% 5%
強迫分佈法的比例規定只是一個對總體比例的控制，具體到各個部門，可以有一定的上下浮動。例如，有的部門可能只有幾個人，很難要求它嚴格地按照比例來進行評定。另外，很多組織將部門整體的業績完成情況與部門內部員工績效等級比例聯絡起來。當部門整體的業績完成情況較好時，部門內部祕書與文員被評定為較高的績效等級的比例相對比較高;相反，如果部門整體的業績完成情況不好，那麼部門內部的祕書與文員被評定為較高的績效等級的比例相對比較低。還是以上面的等級評定為例，將部門整體業績完成情況分為A、B、C、D、E五個等級。當部門整體業績完成情況為A級時，部門內部祕書與文員工作績效等級比例分佈如下：
等級 卓越 優秀 良好 需改進 不足
比例 10% 30% 45% 15% 0%
當部門整體的業績評定為D時，部門內部祕書與文員績效等級比例分佈如下：
等級 卓越 優秀 良好 需改進 不足
比例 0% 15% 25% 40% 20%
為了儘量對評估標準達成一致意見，一方面在定義標準時儘可能地用比較清晰避免歧義的語言，另一方面，在進行績效評估之前對評估者進行系統的培訓，使他們掌握一致的評估標準。
2、排序法
排序法是一種相對比較的方法，主要是將祕書與文員按照某個評估因素上的表現從績效最好的祕書與文員到績效最差的祕書與文員進行排序。排序法有利於識別出好績效的和差績效的祕書與文員。對於某個因素上績效有問題的祕書與文員，可以作為在該方面培訓的物件。
排序法通常的做法是：將所有參加評估的人選列出來，分別針對每一個評估要素開展評估，首先找出該因素上表現最好的祕書與文員，將他排在第一的位置上，然後找出次最好的祕書與文員，將他排在第二的位置上，依此類推。然後以同樣的方法就第二個因素進行評估，排列祕書與文員的順序。
績效評估排序表是用排序法進行績效評估的結果。
3 對偶比較法
對偶比較法與排序法類似，也是一種相對的績效評估方法。這種方法的基本做法是：在每一個評估因素上將每一個祕書與文員 與其他的祕書與文員進行比較。
4 關鍵事件法
在進行績效評估時可以對祕書與文員一些關鍵事件中的表現進行評估，但是應該注意的是，對關鍵事件的評估一定要與被評估者的關鍵績效指標聯絡起來，也就是說，這些關鍵事件是與被評估者的關鍵績效指標有關的事件。
選擇績效考核的方法一、前期準備：不要急著去找考核方法和工具。
1、瞭解公司：利用一段時間，對公司內部做一個簡單的瞭解和梳理。瞭解老闆推行考核的目的和方向;和各部門進行深入的訪談，聽聽他們對考核的看法和建議。
2、掌握各種考核方法的優缺點和適用性：
1)工作任務考核法：優點簡單直接，對工作任務有針對性;缺點比較粗放，由於任務制定因人而己，所以容易偏離考核方向;比較適合初創期或中小型企業。
2)目標管理法MBO：優點以目標為導向，強調員工的互動性與參與性，員工容易認可;缺點目標不好制定，或者只訂目標，忽略考核過程，失去考核本身的意義;適合成長型的企業，剛剛推行績效時，一般會選擇目標管理。當然工作計劃也要和目標管理同時進行。
3)KPI考核法：屬於升級版的目標管理，能較好的突出和評估企業，部門及個人的重點工作。缺點在部門間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關係和權重。適合在成熟的企業推行(或者在目標管理推行一段時間，需要精細化管理時比較適合)。
4)平衡計分卡BSC：優點與企業戰略最接近一個績效管理工具。缺點實施難度大，工作量大，不適用於個人，主要是針對成本和收益方面。適用於成熟期，市場成熟業務穩定，管理比較規範的大企業。
5)360度考核法：優點綜合性強，涉及面廣，使員工客觀的瞭解自身的不足，有針對性的改善。缺點考核成本高，人為因素多，容易公報私仇。更側重於個人評價，任職資格評估。員工調崗晉升，優秀員工評比等的輔助手段。
6)關鍵事件考核法：比較適合階段性的績效評價。缺點是難於對員工之間的績效評價和排列。屬於輔助手段，不單獨使用。
以上屬於比較常用的考核方法，還有其他比如華為“末位淘汰”以及HR們自創的考核方法。沒有哪種方法是最好的，只有適合的，實用的，就是最好的。
二、製作考核方案的注意事項
1、不論選擇哪一種，都要考慮企業當前的實際情況和推行氛圍;
2、條件不成熟不要輕易去推;
3、老闆和管理層對考核的認識和思維高度，起著很重要的作用;如果某些管理層不支援推行，HR也不要硬推，不然註定失敗。(說明時機不成熟或者不識時務);
4、中小型企業一般都是為了生存而奔波，考核方法不易太複雜，越簡單執行，通俗易懂越好。
5、不一定非要選擇某一種考核方法，有時是幾種方法穿插使用，玩的是組合拳。
三、考核方案徵詢意見
1、考核方案出來後，一定要先讓各部門管理人員先看看，提提中肯的意見;
2、找一些有代表性的員工和關鍵崗位，聽聽他們的反應。在實際操作中會出現什麼問題，都應提前預估到。
3、根據他們的意見修改後，再提交總經理審批執行。
常用的績效考核方法1、圖尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一，一般採用圖尺度表填寫打分的`形式進行。
2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現者，較之於對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然後挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優劣排序作為績效考核的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。
3、配對比較法(Paired Comparison Method，PCM)：是一種更為細緻的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。
4、強制分佈法(Forced Distribution Method，FDM)：是在考核進行之前就設定好績效水平的分佈比例，然後將員工的考核結果安排到分佈結構裡去。
5、關鍵事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然後在考核時點上(每季度，或者每半年)與該員工進行一次面談，根據記錄共同討論來對其績效水平做出考核。
6、行為錨定等級考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基於對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。
7、目標管理法(Management by Objectives，MBO)：目標管理法是現代更多采用的方法，管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據。
8、敘述法：在進行考核時，以文字敘述的方式說明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什麼。
