"民營"企業面臨著在"新的層次"上開發人力資源的緊迫問題。所謂"新的層次"，是相對於前一個發展階段而言。過去的那個階段，"民營"企業是在更加初級的階段，試著走、試著作；遇見什麼環境，就適應什麼環境；遇到什麼問題，就實用性地解決那個問題，沒有範例、沒有模式，的確是"摸著石頭過河"。從別的行當轉過來的經營者，在社會主義市場經濟發展中，增長了適應市場的經營才幹。但其中帶有某些無奈和茫然。在新時期，則要求更加理性、更有預見性和應付鉅變的成熟度。這是對人力資源開發質量的全面檢驗，從生產產品與服務的員工技能，到技術人員轉化實用新技術的效率，到經理人員駕馭變化的本領，都需要從各個層次人員的各方面素質要求，去系統地策劃人力資源開發戰略和策略，以便實現上述三類人員的合理佈局，建立穩定和優化隊伍的新執行機制和體制。
為了迎接新經濟，世界各國的企業普遍把人力資源開發作為增強競爭力的重要因素，所謂"尋求和諧的企業環境"，就是尋求在人力資源增值———顧客增值———經濟增值之間的平衡。美國通用電氣（ge）之所以成為優秀企業，與其一貫重視人力資源開發與管理分不開。他們從錄取員工開始，就講究和發展相適應的素質要求，且在管理過程中，極為重視全員知識和技能的更新。
例如，近幾年ge搞全員培訓，僅此一項，每年竟花費6億美元。韓國的三星電子集團，在金融風暴之後，能夠經過重組迅速恢復元氣，再登世界同行的先進行列，也得益於其在人力資源開發與管理上的新對策，他們通過全員分層進行轉變觀念、知識更新、技能轉換，使員工得以從終生僱員向終生事業、從報酬的資歷標準向業績標準、從個人能力一般化向專業化轉化。企業因此迅速煥發活力。淨收入從1997年的1．02億美元，到1999年的20億美元，增長近20倍。民營"企業作為市場主體之一，有兩個"先天下不足"，不容忽視：
一是市場發育不充分的`客觀"存在"，決定著難以湧現具有市場意識的經營人才。因此，轉變觀念、適應發展和培訓提高是企業人力資源管理與開發的長期任務。只有如此，才能實現"人才的跨越"。
二是在國民經濟結構中，自然農業佔相當比重，工業化發展還處在初級層次時，即面臨繼後工業化而來的全球經濟挑戰。只有實現"發展階段的跨越"，才會有生命力。
兩個"跨越"，都應以人的跨越為本、為先。先要有具備國際競爭能力的企業團隊，才會有企業的國際競爭實力。
因此，面對人力資源開發的嚴峻形勢，"民營"企業需在充分重視的前提下，從新的高度以新的眼光，採取斷然對策。以求突破性地開拓人力資源開發與管理的新局面。這些對策可從兩大方面考慮：
屬於企業個性方面的，由企業改進內部管理結構，把人力資源開發提高到關係企業命運的位置，重視對人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機制；
屬於企業共性方面的，需聯合起來，優勢互補，利益分享，共同促進普遍性問題的解決。例如，按行業聯合，進行企業員工在職輪訓，按國際先進方法普及實用經濟學、管理學和適用新技術標準等。加速造就適應國際競爭的各層次經理人才和適用新技術人才。
中國發展的新突破在人力資源開發，"民營"企業的新生機、新增長也在人力資源開發。只有人的現代化，才能實現各項事業現代化。
