根據公司領導提出要“走出去，請進來”的指示，管理模式組本週分別走訪了華為、金地、南山、凱豐、萬科等深圳市知名企業，並請百仕達物資部陳京洲經理蒞臨我公司共同探討。現將考察學習過程中幾家公司管理上的獨特之處簡述如下，作為公司領導參考資料。
華為公司
一、組織形式方面
1、採用英國馬獅管理模式，建立龐大的人力資源開發及管理體系和隊伍。各部門均設立獨立的人力資源部，接受本部門及上級人力資源管理部的雙重領導。直接負責人事工作的管理人員及輔助人員佔全公司人員總數的12%。
2、在行政及技術崗位上均實行矩陣式結構，通過不同性質和內容的任務來充分調動人力資源。結合公司內部人才市場，充分合理地配置人力資源和啟用沉澱層，喚發員工工作激情。
3、對下屬公司實行重要崗位控制，總公司只派遣總經理、財務經理及人事經理，其他員工由下屬公司自主決定。
二、內部管理方面
1、基層崗位穩定化、專業化，中、高層崗位則定期進行輪換。
2、以嚴格、科學的管理制度為基礎，以強大的文化建設為先導，並將公司所有的管理及經營活動最終歸結到華為的.整體文化層面上。
3、通過業績考核、勞動態度考核及任職資格鑑定，以考核為手段促使員工產生憂患意識，在本職崗位上努力工作。
4、公司不實行強制淘汰，根據考核結果對錶現較差的員工進行職務及薪資調整，迫使員工自主流動。
5、取消普遍調薪制，每月或每季度根據員工業績及考核結果隨時進行調整，以最大限度地發揮工資的激勵職能。
6、啟動自動降薪制。公司在經濟不景氣，或事業成長遭受挫折時，通過自動降薪，避免過度裁員與人才流失。
7、強調人力資本的增值目標為主，財務資本增值的目標為輔。
8、下屬人員才幹的發揮與整體素質的提高，是決定管理者升遷與人事待遇的重要參考因素。
9、充分使用外腦。華為聘請了國內外一大批知名教授為管理或經營顧問，對公司整體發展進行規劃和設計。
10、在矩陣式管理結構中，上級有可能接受下級的領導，但這並不影響領導者專案之外的權威。
11、領導者對自己所負責的領域要負擔全部責任。工作出現失誤，公司只追究領導者，而不涉及員工。
12、公司將權力、職務、機會等象工資、獎金一樣均納入分配範疇，並根據員工的表現及能力進行合理分配。
13、公司重大決策從賢不從眾，總裁權威絕對化。
金地公司
一、組織形式方面
1、預決算、建材供應和工程分屬不同公司領導負責，總工程師僅負責預決算及工程計劃，從而形成約束機制。
2、公司設立考核小組，由所有公司領導參加。
3、將行政、人事和後勤徹底分開。
二、內部管理方面
1、切實推行目標計劃管理，公司負責制訂總目標，再將總目標層層分解到部門和個人。在計劃執行過程中嚴格進行考核和檢查，考核結果與員工的經濟利益、職務升降直接掛鉤，從而增強考核的權威性。
2、追求高學歷、高素質。公司大本以上學歷員工佔80%，碩士以上學歷員工佔20%。
3、將管理職務和技術職務分離。技術人員可以通過技術職務來實現自己的價值和獲得回報。
4、強調職業培訓，並對員工進行未來職業設計，包括員工再教育、職務升遷方向及發展前景，為員工提供適合自己發展的空間和機會。
5、公司成立員工合理化建議評審小組，組織實施群眾性管理改進活動，對有較大實施價值的建議立即給予初步獎勵，年終再根據實施效果進行最終獎勵。
6、設立專職制度建設人員，對公司的制度建設進行統一的管理和規範，做到有計劃、系統地推進公司的制度，並重視制度的宣傳、培訓、檢查和考核，避免制度流於形式。
7、公司崇尚“業務優先”，無論是培訓機會、晉升機會、職權分配等，均首先考慮業務直接執行者。
8、公司設立職工代表大會，對公司重大決策有最終裁決權。
萬科公司
一、組織形式方面
1、組織結構以物件專業化的事業部製為主要特徵。
2、集團總部定位成決策中心、管理中心和計劃中心，各事業部定位成業務管理中心，各下屬公司定位成利潤中心。
二、管理制度方面
1、反對黑箱操作，致力於建設“陽光照亮的體制”，無論什麼事都必須拿到桌面上研究。
2、公司管理主線有三條：增量管理、存量管理和人事管理。
3、將人力資源視做集團最主要的資本，高度重視管理人員的任免和調配，並保持了相對的集權。
4、致力於建設職業經理隊伍。
5、工資管理上推行穩定增長機制和溫和增長幅度相結合的模式。
6、設立職工委員會，代表職工發表意見，為職工的利益鼓與呼。委員會成員的工資單列，從專門帳戶中支付。
