今天我們講員工離職。
離職是每個團隊都有的現象，再好的團隊都有一定比例的離職率，面對離職，作為團隊管理者不必緊張。要分析離職的原因，將離職率控制在合理的區間。
一個健康的團隊形態，就像是流動的水，流水不腐，戶樞不蠹。但是有些型別的離職，是作為團隊管理者稍加留意就可以控制的。比如下面例子裡的這一種：
S公司是一家做休閒食品的電商公司，公司每個季度都會進行人才盤點，對公司人員的情況進行梳理。有一次，照例召開人才分析會，公司的HRD通過資料來向公司的高管彙報工作。
在彙報公司離職情況的時候，提到上個季度公司整體的離職率有所上升，並且將離職的時間以周的形式展示了出來。其中看到了幾個小高峰。
這位HRD又繼續展示了另一個數據，就是在過去一個季度離職員工的'平均工作時長降低了20%，這個意思是以前很多員工都是工作1年後提出離職，而這個資料顯示提出離職的員工的平均工作時長只有6-7個月。
這個資料引起了我們的關注。進一步分析發現，有30%的員工在試用期就提出了離職。甚至還有一些一個月就提出離職的人。這些人的行為引起了我們的注意，覺得需要進一步挖掘。
於是這家公司的HRD就把這些名單挑出來，自己親自和這些離職的員工打電話詢問原因。經過一個月的調研，又開了一個會，通報了這個結果。
這個結果並非我們想象的，那些員工離職提出的一些剛性原因，如薪酬、工作內容等等。而是諸如，對環境不適應、團隊無法融入、找不到狀態、和自己想象不一樣這樣的軟性原因。
這家公司的這個資料，我在後面許多公司都有看到，特別是年輕入職者多的企業，而且越來越成為一個共性的現象。這種情況的出現，其背後的原因主要是：
第一，求職者在加入公司的時候，往往在自己的腦海裡有一個對於這個公司和崗位的自我認知的圖畫。
求職者懷著憧憬加入公司時，如果發現看到的和想象的不一樣，包括工作內容、職業規劃等，那這時候就會萌生退意。
第二，出現這樣情況的另一個原因是，有些團隊工作的狀態和節奏很快。新人進來很快就被要求進入工作狀態。
這時候，如果這個新人是一個比較外向的員工時，那他融入團隊的時間會比較快。但如果是一個內向的員工，如果團隊沒有對她張開懷抱歡迎，而是直接進入狀態，那這個人很可能比較難進入角色。
很有可能雖然在工作，但是進入一個陌生環境的孤獨感並沒有很快消失，會容易產生孤立的感覺。這種孤立感如果沒有被快速緩解，那就會讓新員工無法發揮，慢慢就產生離開的念頭。
針對這樣的情況，如果我們想要降低這樣的離職率，我們需要做到以下四點：
A、在面試的時候，儘可能向求職者陳述清楚公司的情況，崗位情況，力求客觀真實，不要讓求職者存在理解誤區。
B、當新員工出現這種情況的時候，要積極給予疏導和解釋，員工的離開很多時候並不是因為不滿意，而是被忽略，如果你能關注到並且給予認真溝通和解釋，有時候就可以讓員工釋懷、接受。
C、針對每一個新員工的加入，安排有儀式感的加入流程和方式，比如向他介紹團隊成員、介紹各相關部門人員，介紹公司情況，安排新入加入的工作午餐。通過儀式感的過程，讓新員工覺得是被重視的，也可以很快完成和團隊成員的破冰行為。
D、可以建立Metor（導師制），導師制的概念是，為新員工指派一位團隊裡的老成員，這個成員不一定是他的直接領導，可以是公司的資深員工。這些員工可以幫 助新員工快速熟悉環境，瞭解職業規劃，度過心理的不適期。
導師和新員工的溝通 話題可以不限於工作，哪怕包括附近最近的午餐地方，周邊地鐵如何搭乘，這樣細 小的問題。這些細小的流程，可以讓新員工打破內心的不安全感。對於新晉員工的 穩定性很有幫助。
第三個方面，團隊的主管，在新員工入職的前幾周要儘可能安排一些1對1溝通
瞭解員工的狀態，以及需要的支援，讓成員快速進入狀態。
上面那家公司在看到這些問題後，迅速做出了調整，經過半年的優化，新員工入職的流程已經全部完成，而這一切也都是值得的，公司員工的離職率在第二年明顯下降，而新員工的入職就離職的現象控制在5%的水準，這就是管理帶來的變化。
回到開頭，離職是正常的，而且有些離職率是我們可控的。這些可控的離職率，除了我們說的新員工入職高發外，還有一些其他的，比如特定人群的離職高發。通過資料，會讓我們看到一些異常，再來找到解決這些問題的方法。
你如果有時間的話，可以把你過去半年團隊離職的情況調出來看一下，看到有沒有這個情況出現。如果也有這樣的情況，可以參考上面的做法加以調整。
