案例分析題一
太湖股份有限公司(下稱太湖公司)為境內外同時上市公司，主營建築施工。2013 年2 月，A 會計師事務所在對太湖公司本部及其子公司2012 年內部控制設計與執行審計時，發現瞭如下事項：
( l )在組織架構方面。太湖公司設立了審計委員會負責內部控制的評價與監督，由董事會直接領導。1 月份，由於擔任審計委員會主任的獨立董事陳某因公出國，較長時間無法履行職責，審計委員會主任暫由總經理張某兼任。
( 2 )在發展戰略方面。太湖公司在境內外橋樑建築工程中享有較高知名度。為了適應經濟形勢的發展，太湖公司董事會決定大舉進軍現代農業。為此，董事會要求戰略委員會進行相關可行性研究，重新制定發展戰略。2 月份，董事會審議並通過了戰略委員會提交的方案，在經理層下專門設立“現代農業部”，迅速投入鉅額資金，實現戰略轉型。
( 3 )在採購控制方面。甲公司為太湖公司全資子公司，正在建設一座橋樑，需要大量鋼材。甲公司按照採購申請制度，嚴格按預算執行進度辦理請購手續，以招標採購為主，合理選擇供應商和確定採購價格，簽訂採購合同，組織專門人員進行驗收。財務部根據採購合同及稽核無誤的採購發票辦理付款，並進行會計記錄。對於採購過程中容易出現的吃回扣等現象，甲公司設立了舉報的信箱，公開舉報渠道，全方位進行監督。
( 4 )在合同管理控制方面。乙公司為太湖公司的控股子公司，正在邊遠山區施工，需要大量沙子、石料。乙公司現場負責人請當地村民委員會幫忙，組織村民根據工程進度提供沙石，現場驗收後，由現場施工人員即時清結。半年時間內，現金結算金額達800 萬元，沒有簽訂書面合同。
( 5 )在內部控制資訊系統建設方面太湖公司董事會認為，企業建立內部控制資訊系統通常有獨立模式、整合模式和附加模式三種模式。由於公司的內部控制體系建設已經歷了數年時間，取得了一些成熟經驗，因此決定採取整合模式，將內部控制資訊系統同相關的管理系統、業務系統進行整合，形成整體的管控體系，從而使內部控制完全融入企業的管理決策和日常經營活動之中。
( 6 )在內部控制評價組及評價方案方面。在審計委員會領導下，由內部審計部牽頭，從各子公司抽調50 位精通業務、年富力強、責任心強的人員成立了內部控制評價工作組，內部審計部主任擔任工作組組長。
內部審計部分析了企業實際情況後製定了評價方案：一是剛成立不到半年的E 子公司暫不列入本次評價範圍，因為各種規章制度制定不久，存在問題的可能性很小，而且執行的時間不長，在執行中也不會有多少問題;二是將評價重點確定為重點工程和高風險領域，以提高內部控制評價效率。評價方案經總經理審定批准後，具體由評價工作組實施。
( 7 )在評價內容和評價報告方面。評價工作組進駐評價現場後，從內部環境、風險評估、資訊與溝通、內部監督要素入手，對內部控制設計與執行進行全面評價。
評價工作組在對丙公司(太湖公司控股子公司)進行評價時發現，丙公司的部分員工由於施工不慎，破壞了當地莊稼，引起村民不滿，導致糾紛，丙公司已被村民告上法庭，目前該訴訟尚在進行中。評價工作組認為，丙公司的這些糾紛完全是管理不善造成的，並據此認定丙公司存在非財務報告重大缺陷。
內部控制評價部門在編制內部控制缺陷認定彙總表時，對內部控制缺陷及其成因、影響程度進行綜合分析和全面複核後，認為上述事項屬於一般缺陷，出具了評價期末內部控制有效結論的評價報告;該報告上報經理層稽核、董事會審批後報出。
( 8 )在內部控制持續改進方面。出具了內部控制有效性的內部評價報告後，由於內部控制的固有侷限性，董事會要求內部控制部門採用“頭腦風暴”風險識別方法，組織以內部控制為主題的座談會，邀請各部門、各子公司經驗豐富的管理層成員和普通員工，就本部門、本崗位來自企業內部和外部的風險進行討論，識別潛在風險，對風險發生的可能性大小、風險發生後對目標的影響程度進行排序，為下一步確定風險控制的優先等級提供依據。
( 9 ) A 會計師事務所在對太湖公司實施了企業層面和業務層面的測試後，發生瞭如下事項：
在審計報告方面。註冊會計師完成審計工作後，取得了經企業簽署的書面宣告，隨後編制了內部控制缺陷彙總表。在審計中共發現2 個財務報告內部控制重要缺陷和3 個非財務報告內部控制重要缺陷，以及數十個一般缺陷。A 會計師事務所認為上述缺陷及其組合不構成重大缺陷，出具了太湖公司在報告期末內部控制整體有效的無保留意見審計報告。
在提交審計報告的同時，A 會計師享務所以書面形式與太湖公司經理層、董事會對審計中發現的重要缺陷和一般缺陷進行了溝通。
( 10 )在後續審計方面。鑑於A 會計師事務所在審計中體現出的良好職業道德和較高的專業水準，經太湖公司股東大會批准，決定聘請A 會計師事務所進行下一年的財務報表審計和內部控制審計，並分別簽訂了業務約定書。
【要求】
根據財政部等五部委釋出的《 企業內部控制基本規範》 及其配套指引的要求，逐項判斷上述事項是否存在不當之處;存在不當之處的，分別指出並說明理由。
案例分析題二
資料一：
H 公司是一家以鋼鐵生產和經銷為核心業務的大型國有企業。2010 年，H 公司為了實現做大做強的目標，分別併購了A 和C 兩家公司並實現了全資控股。A 公司是一家以金融業為主的商業銀行，成立8 年，已經上市，目前在當地具有較好的客戶群體與經營網點;C 公司是一家煤炭生產企業，經探測該公司所擁有的採礦區具有很大的開採潛力，開採的煤礦不僅能夠滿足H 公司的需要，還能夠實現對外銷售。經過以上資本運作，H 公司繼續利用旗下A 公司和C 公司實現規模擴張。
資料二：
A 上市公司於2012 年4 月5 日取得B 公司(投資前不存在任何關聯關係)20 %的股份，成本為2 億元，當日B 公司可辨認淨資產公允價值總額為8 億元。投資後，A 公司對B 公司生產經營決策具有重大影響。2012 年A 公司確認對B 公司投資收益1 600 萬元，其它綜合收益400 萬元。在此期間B 公司未宣告現金股利或利潤分配，不考慮稅費的影響。
2013 年2 月28 日，A 公司以6 億元的價格進一步收購了B 公司40 %股份，購買日B 公司可辨認淨資產公允價值為14 億元。
資料三：
C 公司為實現上市目的，選擇W 上市公司作為借殼物件，2012 年6 月30 日實現了對W 公司的合併。合併前W 上市公司除貨幣資金1 000 萬元以外，僅剩待處理的2 000 萬元庫存商品(公允價值與賬面價值相等)和未收款項6 000 萬元(公允價值與賬面價值相等);此外公司還承擔4 000 萬元的債務。合併前，W 公司股本為4 000 萬股，選擇對C 公司定向增發6000 萬股股票換取c 公司3 000 萬股的全部股份。已知C 公司股票評估價為每股40 元，W 公司股價為每股20 元;合併後新公司當年共實現利潤4000 萬元，合併前c 公司利潤也為4 000 萬元。
【 要求】
1 .根據資料一，請判斷H 公司合併A 公司和c 公司分別屬於哪類合併方式，並給出理由。
2 .根據資料二，回答以下問題：( l )判斷A 公司的合併型別並分析A 公司在合併日的會計處理，計算2013 年2 月28 日A 公司個別報表下的長期股權投資金額。
( 2 )計算2013 年2 月28 日A 公司編制合併報表形成的商譽。
( 3 )如果2013 年2 月28 日B 公司可辨認淨資產公允價值15億元，則合併報表中總的損益影響金額為多少?
3 .根據資料三，回答如下問題：
( 1 )請確定本次交易的購買方，並給出理由。
( 2 )本次交易是否形成商譽，如果不是請說明理由;如果是請計算本次交易形成的商譽。
( 3 )請計算合併年度每股收益和合並前上年度比較報表的每股收益。
案例分析題三
在國內航空界，甲航空公司幾乎就是低價格的代名詞，低價格確實為甲航空公司贏得了客戶，使其安全渡過了發展初期。公司創始人一直秉持平民化和低價化的理念，並身體力行地加以實施，取得了較大成功。但隨著公司的發展，他發現，單純靠領導者的長官意識和模範作用，已經很難讓降低成本得到充分落實。因此公司需要從上至下形成節約成本的意識，處處談成本、處處降成本才能夠形成合力，充分發揮各個層面員工吃苦耐勞、節約成本的理念和創新意識。
目前甲航空公司的“吃苦風格”似乎已經形成了一種公司文化。每次外出辦事，從領導到下面，都會繃著一根省錢的弦。甲航空公司之所以能固守“低成本、廉價航空”，在於其創始人找到了其節約成本的方式。
目前，甲航空公司發展較快，在全國多條內陸航線實現了開通。但隨著企業規模的擴張，勢必對資金的要求更高。企業必須通過各種方式保證企業增長過程中的資金需要量。
【 要求】
結合上述短文，回答下述問題：
1 .甲航空公司的競爭戰略是什麼?公司採用該戰略的外部有利條件是什麼，潛在風險有哪些?
2 .甲航空公司採用該戰略能夠獲取哪些競爭優勢?
3 .甲航空公司經歷了哪幾種戰略實施模式，分別具有什麼特點。
4 .結合甲航空公司的發展階段，分析該公司目前應採用的財務戰略型別和融資戰略。
案例分析題四
A 集團創立於2002 年，以家居製造和流通業起家，經過10 餘年的發展，現已成為擁有100多家下屬分支機構、兩萬多名員工，跨地區多元化經營的大型民營企業集團。集團業務拓展主要包括五個板塊：
家居流通領域：A 集團投資控股了國內較大的家居連鎖機構B 集團和c 集團。形成了橫跨傢俱、建材和裝飾三大產業，集製造和銷售於一體。
商貿建設領域：A 集團投資控股的南方A 集團，在10 多個省市建立了20 多個商貿建設專案，目前已擁有全國最大的商貿批發網路和最先進的物流中心平臺。
房地產領域：A集團採取高起點、高投入的競爭策略，發展高尚住宅產業。目前，已經先後開發了出了錦繡A花園等明星樓盤。
金融領域：A集團是D銀行、E證券公司的大股東，建立了F投資貸款擔保公司，併成功控股了某區域商業銀行。
冶金重工領域：2012年A集團通過收購上市公司山東某集團，以及併購入股煤礦、鐵礦，為集團在冶金重工領域做大做強奠定了基礎。
A集團在創業中積極探索與集團發展策略相適應的經營管理模式。目前，根據下屬企業具體行業不同，採用了不同的管理模式：( 1)戰略控制模式，適用於房地產、金融和冶金重工製造行業的企業，即A集團後續進入的業務領域。在該模式下，集團總部負責戰略目標、重大人事權、績效考核和資金集中調配管理，下屬企業負責具體業務發展和營銷策略、人才培養、公關和財務管理，以及對分支機構的管理。(2)經營控制模式，適用於家居流通、商貿建設行業的企業，即A集團起家和目前主營的業務領域。集團總部負責企業戰略目標制定、人力資源管理、資產與財務管理、內部審計、採購、營銷策略、稅務法律和績效考核，下屬企業負責具體業務運營，主抓生產和銷售，基本雷同事業部制。
隨著規模的迅速擴張，為保持原有高效的集中管理與監控，A集團將戰略目標的執行力和績效考核作為內部管理變革的重心。而A集團突出的動作就是在集團本部和南方A集團推行集團集中財務管理和全面預算管理。
2012年12月，A集團與某諮詢公司簽訂全面預算管理諮詢專案合同，計劃建立全面預算管理體系。2013年4月，出臺了G地產專案公司的預算管理方案，在手工模式下試執行全面預算管理。在取得明顯的管理效益的同時，也暴露出以下問題，妨礙了在全集團的進一步推廣：
(1)編制預算準確性不夠：A集團三級的預算體系，使得集團及其二級集團在彙總下屬預算結果時工作量很大，依靠EXCEL表設定公式進行彙總，往往由於不能限制報表格式被修改和保障填入內容口徑統一，造成工作效率低下和易出錯。
(2)預算實時控制成本高：手工模式下的預算控制，靠人為隨時記錄和更新預執行結果，不但預算管理部門的工作量劇增，而且往往由於更新結果的不及時，而導致某些預算控制變成了事後分析。
(3)頻繁變更降低預算監管效果：因為編制不準確，導致集團每月都進行預算調整，同時由於缺乏有效的流程監管，預算調整的隨意性較大。
(4)缺乏預警措施：不能對重要事項的執行偏差進行預先掌握，喪失了業務調整的最佳時機。
【要求】
針對A集團狀況，你認為應怎樣實行預算管理?
