案例分析題一
【 分析提示】
1 .事項(l )的不當之處為：審計委員會主任暫由總經理張某兼任。理由：審計委員會負責人及其成員必須具備相應的獨立性、良好的職業操守和專業勝任能力，審計委員會主任應該由獨立董事擔任。
2 .事項(2 )的不當之處為：董事會審議並通過了戰略委員會提交的方案,迅速投入鉅額資金，實現戰略轉型。理由：企業的發展戰略方案經董事會審議通過後，應報經股東大會批准實施。
3 .事項(3 )不存在不當之處。
4 .事項(4 )的不當之處為：乙公司採購沙石時，沒有簽訂書面合同，採用現金結算金額達800 萬元。理由：乙公司應該與具有主體資格的供應商按照規定的許可權和程式簽訂書面合同，明確供應數量、質量、進度，嚴把原材料質量關;財務部門根據合同條款稽核後辦理結算，不能由施工人員在現場即時清結。
5 .事項(5 )不存在不當之處。
6 .事項(6)的不當之處有：① 剛成立不到半年的E 子公司暫不列入本次評價範圍。理由：根據全面性原則，內部控制評價應該涵蓋企業及其所屬單位的各種業務和事項。② 評價方案經總經理審定批准後實施。理由：內部控制評價部門應當根據企業實際情況和管理要求,分析企業經營管理過程中的高風險領域和重要業務事項，制定科學合理的評價工作方案，經董事會批准後實施。
7 .事項(7 )的不當之處有：① 在評價內容上，從內部環境、風險評估、資訊與溝通、內部監督要素入手，對內部控制設計與執行進行全面評價。理由：內部控制評價應包括內部環境、風險評估、控制活動、資訊與溝通、內部監督五要素。控制活動本身也是評價的內容。② 丙公司因與村民發生糾紛被起訴，評價工作組據此認定丙公司存在非財務報告重大缺陷。理由：常見的重大缺陷有：管理者舞弊;企業在財務會計、資產管理、資本運營、資訊披露、產品質量、安全生產、環境保護等方面發生重大違法違規事件或責任事故，或者遭受重大行政監管處罰等。從上述事項性質看，認定為重大缺陷不當。
8 .事項(8 )不存在不當之處。
9 .事項(9 )的不當之處有：① A 會計師事務所認為太湖公司不存在重大缺陷，出具了報告期末內部控制整體有效的審計報告。理由：企業董事會對內部控制整體有效性發表意見。註冊會計師僅對財務報告內部控制的有效性發表意見;對內部控制審計過程中注意到的非財務報告內部控制的重大缺陷，應在內部控制審計報告中增加“非財務報告內部控制重大缺陷描述段”予以披露。② 在提交審計報告的同時，以書面形式與太湖公司經理層、董事會對審計中發現的重要缺陷和一般缺陷進行了溝通。理由：註冊會計師應該在出具審計報告前與企業溝通審計過程中識別的所有控制缺陷，重大缺陷和重要缺陷須以書面形式與董事會和經理層溝通。
10 .事項(10 )不存在不當之處。
案例分析題二
【 分析提示】
1 . ( l ) H 公司合併A 公司屬於混合併購，因為H 公司此前從事鋼鐵生產和銷售業務，而A 公司從事金融業務，兩者之間並不存在任何相關性，因此為混合併購。
( 2 ) H 公司合併C 公司屬於縱向併購，因為C 公司從事煤炭生產，屬於鋼鐵行業的上游產業，可為鋼鐵生產提供基礎的原材料，因此為縱向併購。
2 . ( l ) A 公司與B 公司之前不具有任何關聯關係，因此當A 公司取得B 公司控制權後即實現了非同一控制下的企業合併;由於A 公司是兩次交易才實現了合併，因此屬於多次交易實現的企業合併，合併時應分別就個別報表和合並報表核算。
A 公司個別報表長期股權投資為:2+0.16+0.04+6=8.2(億元)。
( 2 ) A 公司總的合併成本為8.8億元(14×20%+6 );取得的淨資產公允價值份額為8.4億元(14×60%);故商譽為0.4億元(8.8-8.4)。
( 3 )如果B 公司2013 年2 月28 日淨資產公允價值為15億元，則合併時的合併成本為9億元(15×20%+6) ，等於淨資產公允價值份額9 億元(15×60%) ，此時合併差額為O。
此外，由於在合併工作底稿中需要調整長期股權投資，將2.2 億元調整為3億元(15×20% )，即形成0.8億元的投資收益;同時，需要將原400 萬元的資本公積，轉出計入投資收益部分，即0.04 億元，因此投資收益共計0.84億元。
3 . ( 1 )本次交易的購買方為C 公司。理由：儘管W 上市公司發行股票購買了C 公司，但由於發行的股權(6000 萬股)遠超W 公司原股份(4000 萬股)，因此W 公司是法律上的購買方，而C 公司是會計上的購買方，本項業務屬於反向購買。
( 2 )本次交易不形成商譽。理由：交易發生時，上市公司w 僅持有現金、交易性金融資產等不構成業務的資產或負債，在編制合併財務報表時，購買企業應按照權益性交易的原則進行處理，不得確認商譽或計入當期損益。
( 3 )合併年度的每股收益=4000/(6000×0.5+10000×0.5)=0.5(元)
前一年度比較報表每股收益=4000/6000=0.67(元)
案例分析題三
【 分析提示】
1 .甲航空公司採用的是成本領先競爭戰略。該戰略是指企業針對大規模市場，以低成本獲取競爭優勢。它強調以低單位產品價格為那些對價格較為敏感的使用者生產標準化產品。
航空旅行顧客主要可以分為兩類，一類是商務旅行客戶，這些客戶強調快捷、舒適和高質量的服務;另一類是旅行者，這部分旅客對價格更為敏感，其主要目的在於能夠安全地抵達目的地，對品牌和服務不太關注。第二類顧客的數量目前佔多數，因此甲航空公司實行成本領先戰略具有較適合的外部條件。
成本領先戰略的潛在風險主要包括：① 競爭者可能模仿，使得整個產業的盈利水平降低。② 技術變化導致原有的成本優勢喪失。③ 購買者開始關注價格以外的產品特徵。④ 與競爭對手的產品產生了較大差異。⑤ 採用成本集中戰略的競爭者可能在細分市場取得成本優勢。因此甲航空公司在進一步貫徹自己的成本領先戰略的同時，必須關注競爭對手的情況，同時關心消費者的心理，並在可能的情況下對服務進行進一步的細分。
2 .甲航空公司採用成本領先戰略可以獲取的競爭優勢主要有：① 可以抵禦競爭對手的進攻。低成本使得企業在制定比競爭者更低的定價時仍然可以獲得適當的收益，因此可以有效地保護企業。② 具有較強的對供應商的議價能力。成本領先戰略通常通過大規模生產和銷售建立起成本優勢，較大的購買量使得這類企業對供應商往往具有較強的議價能力，從而更增強了其成本優勢。③ 可以形成進入壁壘。成本領先戰略充分利用了規模經濟的成本優勢，使得無法達到規模經濟的企業難以進入該行業並與之競爭。
3 .戰略實施模式主要有五種：指揮型模式、變革型模式、合作型模式、文化型模式和增長型模式。
在企業發展初期，甲航空公司採用了指揮型模式，這種模式的特點是由企業高管層制定戰略並推動實施。這種模式的運用要求總經理具有較高的權威;要求戰略制定者與戰略執行者的目標比較一致;要求企業能夠準確有效地收集資訊並能及時彙總到總經理的手中。這種模式的優點是實施簡單，其缺點是把戰略制定者與執行者分開，下層管理者缺少執行戰略的動力和創造精神。
隨著企業的發展，甲航空公司採用了文化型模式。這種模式的特點是企業高管層運用企業文化的手段，不斷向企業全體成員灌輸戰略思想，建立共同的價值觀和行為準則，使所有成員在共同的文化基礎上參與戰略的實施活動。其優點是打破了戰略制定者與執行者的界限，使企業戰略實施迅速，風險小，企業發展迅速。它的侷限性是要求企業職工的各方面的素質都相當高。
4 .當前甲航空公司處於企業成長期，應採用擴張型的財務戰略。由於公司投資戰略特點是快速增長型，因此從控制公司整體風險來看應採用保守型的融資戰略。
