如何將銷售融入企業戰略中心?本文為大家從以下四個方面分析。
多年來，文件安全管理公司(DSM，此為化名)在檢索銷燬文件和安全儲存文件領域的發展順風順水。很多高管及其助理都偏愛DSM一站式購物的價值主張，銷售人員也對DSM情有獨鍾。直到21世紀初，人們才發現廉價數碼儲存技術，特別是雲端儲存會顛覆公司的業務，而且這一趨勢越來越明顯。因此，DSM引入公司自創的基於雲的儲存技術並指導銷售人員將這一技術與傳統服務專案繫結。
結果卻非常不盡如人意。很多銷售人員技術知識貧乏，不能和客戶IT部門員工有效合作。定價對他們而言就是個問題，因為實體與虛擬服務成本結構截然不同。銷售代表要接受專案繫結培訓，而那是公司新戰略能否成功的關鍵。儘管如此，他們還是隻能賣出廉價數碼服務。同時，傳統服務續簽合同量急速下降，利潤也驟然衰減。DSM改進了其銷售薪酬機制，但緊接著，數碼銷售額迅速下跌，新競爭對手開始與原DSM客戶簽約。最終，DSM將數碼部門從公司剝離，另立門戶。
其實很多公司都會犯與DSM相同的錯，即管理戰略制定時，並沒有考慮到與客戶打交道的一線工作人員所處具體狀況。
研究表明：僅有一小部分(有研究稱少於10%)的企業戰略方案得以有效貫徹，而且平均每個公司只兌現了其戰略方案承諾的50%到60%財務業績。其中一個原因是決策者常年不與顧客接觸，通常不瞭解日常一線工作對公司兌現戰略承諾的意義。他們對公司與顧客溝通層面的認知也已落伍。我將這個問題比作“戰略神壇”與“銷售原罪”的矛盾，即最高管理層擬定的方案如果不能說明銷售者該如何具體分配資源，那這些每月靠銷售額生存的人難免就會混淆概念，“玷辱”了所謂的高層戰略。
銷售部門應該參與到戰略的制定中。美國的公司每年累計投入9千億美元用於擴大銷售額。這筆開支是廣告支出的3倍，線上媒體支出的20多倍，也是社交媒體支出的100多倍。雖然有專家稱網際網路將對銷售產生“去中介化”效應，取代銷售的`作用，但資料卻並不支援這種論調，儘管銷售人員的數量在某些行業略有縮減，但從經濟全域性看，總銷售人數並沒有多少變化。
我的研究表明，企業可採取4個步驟來促進戰略與銷售的融合。
戰略溝通
首先，要對戰略方案有一定了解才能進一步實施，但很少戰略能夠體現參與同客戶交流的一線工作的重要意義，而正是在一線工作中，價值產生或破滅。另外，方案引進及審查的過程常使決策者與“實幹者”更加疏遠。這一過程具體來講就是在銷售啟動會議後會有一封接一封的電子郵件從總部發出，然後總部定期收到業績報告的回覆。中間的溝通少之又少，並且通常是單向交流，而業績不佳的根本原因就在於雙方溝通不暢。
同樣，即使公司為銷售團隊提供了談判與銷售技巧培訓，更大的戰略佈局，特別是將戰略與實際情況結合這一主要目標卻被忽略了。其中原因可能是公司戰略並不清晰，或者可能為公司領導者擔心會洩漏內部機密給對手。受前一誘因干擾的公司須認識到闡明戰略是領導者的責任。受後一因素困擾的公司要懂得如果自己人都不明白戰略方案其所以然，他們就麻煩大了，比競爭對手偷瞥了他們的戰略藍圖要嚴重得多。
不斷提高銷售效率
3個變數會影響銷售模式的效率，即客戶容量、成交率和每單所得利潤。這3個變數各自的重要性隨不同公司而變。公司管理人員可提供給銷售人員更有價值的潛在客戶或利用獎金刺激他們打更多電話，吸收更多客戶。管理者也可以通過選擇正確客戶併為之搭配相應產品或服務來提高成交率。同時，可以降低銷售成本，完善定價或產品結構，或提高單個客戶銷售量來增加每單所得利潤。如果銷售人員不知道戰略目標如何影響這些變數，他們就會集中精力做無益於或可能妨礙戰略實施的工作。
業務處理公司(BPI，此為化名)發現並解決了這一問題。BPI於2000年成立，是一家薪酬外包服務公司。截止到2004年，BPI銷售團隊人員達75人,收入4億美元。但之後公司發展遭遇瓶頸。2008年，一名董事會成員強烈要求公司CEO認真分析“理想客戶應該是怎樣的”這一問題。而這對制定可行性戰略至關重要。通過對客戶關係管理系統的深入研究，BPI的答案浮出水面：理想客戶應為員工人數在15到50之間、位於城市、經營至少5年之久的公司。據此，BPI改變了銷售方針。它開始追蹤本公司銷售代表為求引薦，給註冊會計師事務所打電話的個數，而在銷售代表找到聯絡人，並且成功簽約指定型別的客戶後，BPI才會支付佣金。有的銷售人員憎恨這個新系統，不到一年，銷售代表僅剩35人。但也就是在那段時間，BPI訂單增長了25%，人員流動速度放緩，利潤收入大幅提高。銷售人員非常清楚使用何種標準獲得最大效益，而公司獎金也鼓勵了員工貫徹這一戰略。
提升員工技能
洞見公司(CSOInsights)的首席戰略官JimDickie和BarryTrailer所做研究表明銷售機構平均每年人員離職率為25%到30%，這就意味著每4年公司就要更換一批銷售人員。而且相較於其他部門，銷售部門的個人業績差距最大。B2B背景之下，在同一領域裡，排名前1/5銷售代表相較後1/5的職員，業績相差300%，而在零售領域，個人效率差異為1/3或1/4。
但大多數銷售人員的僱傭與培訓過度依賴管理者個人直覺和之前的經驗，因此不可複製。我的哈佛商學院同事Boris Groysberg所做研究表明，明星員工一旦離開原公司就光芒不再，尤其是對於銷售人員。這是因為銷售工作內容取決於某家公司具體的戰略和抉擇，而銷售行為由銷售控制系統和文化驅動，並不受某種普適性的銷售方法論或者某個銷售員過往經驗所影響。企業應清楚哪種銷售技巧對自身戰略至關重要，並不斷提高員工的相應技巧。
HubSpot是位於美國馬薩諸塞州的一家呼入式(電話銷售中被動接受客戶來電的方式——譯者注)營銷公司，它就做到了以上一點。HobSpot營收總監Mark Roberge加入公司前從沒經營過一家銷售機構。但他的工程學知識助他建立了基於資料記錄和分析的僱用培訓流程。Roberge制定了具體的工作衡量標準，之後一年他面試了500個應聘者，併為每一個人按標準打分。隨後，間隔6到12個月的迴歸分析顯示了20位被僱傭者的業績情況，他因此看到自己是否正確權衡了某個標準。Roberge也沒有采取慣用的老帶新培訓方式，而是安排了長達一個月的培訓課程，並設立了一個含150題的測驗及6個HubSpot產品、銷售方法和總體戰略的資格考試。
