A公司是一家地區性的網路運營商。在網路整合、“三網融合”的大背景下，面臨電信運營商、OTT企業的強勢出擊，公司有必要對自身進行重新定位，明確綜合資訊服務運營商的發展及管理思路。在新的發展理念、戰略及形勢下，對公司人力資源的合理配置提出了更高的要求。以用好現有人才，留住關鍵人才，儲備未來人才的基本原則，公司從界定公司的核心崗位和核心人員著手，通過科學的方法分析出核心崗位對公司目標實現和流程執行的影響，以期實現崗位的精細化管理，讓有限的資源發揮最大的作用，並由此制定核心崗位員工的策略。
一、企業核心崗位與核心員工的界定
核心崗位是指能夠幫助企業實現公司戰略目標和保持、提高公司的競爭優勢，有助於增強企業管理業務能力、經營能力和抵禦風險能力的關鍵性崗位。
隨著市場競爭激烈程度的不斷提高，只有不斷提升公司的競爭優勢，才能使企業在不斷有效參與競爭中逐步發展壯大。核心崗位因其本身所必需的高知識或技能含量使企業保持和提高競爭優勢，並憑藉技術優勢增強產品的科技含量，憑藉其經營管理能力，節約企業的管理成本，增強企業抵禦風險的能力。
核心崗位的界定可以從崗位的戰略價值與崗位的可替代性等兩個維度進行因素評價，崗位戰略價值越大，可替代性越小，崗位越核心。其中：崗位的戰略價值可以從崗位對企業的影響度、崗位與公司關鍵成功因素的關係以及崗位所處價值鏈位置等三個緯度進行綜合衡量，並按得分的多少分高、中、低三類;對於崗位的可替代性，也從知識多樣性與工作獨立性、任職資格要求、崗位技能獨特性等三個緯度進行綜合評價，按得分的高低將崗位的可替代性分為三類：高、中、低三個檔次。根據上述崗位的戰略價值及崗位的可替代性，最終確認核心崗位。
只有那些崗位評價和個人評價分數都較高的人員，才能被稱為核心人員，因此，在識別了企業的核心崗位後，對現有服務這些崗位的人員隊伍進行定性、定量的評估，對企業員工進行科學合理的分類。對於服務核心崗位的員工，進一步使用由美國康奈爾大學教授Scott A Snell提出的目前具有代表性的人力資源地圖(以下簡稱Snell模型，詳見圖2)，從人才的稀缺性與價值性進行充分考慮，並以兩類維度區分出四類人才。
其中：勞動力稀缺性可以從可替代性、招聘成本、重置培訓成本等進行考量;企業價值則通過核心員工創造的價值與獲取核心員工的成本之比，以及員工對於企業戰略目標實現的重要性體現出來，即公司發展和利潤創造的關鍵崗位中，成本收益比高的員工能夠保證崗位價值最大化。根據上述核心崗位在崗人員的勞動力稀缺性及企業價值，最終確認核心員工。
“20/80原理”透析，在企業中，一般20%的關鍵崗位影響著整個公司80%的工作績效，這些崗位就屬於核心崗位，而核心崗位的部分員工又擁有專門的技術，掌控企業核心業務，控制企業關鍵資源，洞悉企業商業機密，包括高層管理者、研發骨幹等知識創新者、高階技術工人等，且極具市場價值，這些核心員工是真正影響企業發展的關鍵。
結合A公司實際，公司戰略規劃系統地提出了A公司的發展目標、策略和任務，力求從單一傳統業務到綜合性服務的順利轉型、從推進技術創新到探索服務創新的華麗轉身，主動謀求與全市“創新驅動，轉型發展”戰略的無縫對接，加快發展，優化佈局，實現可持續發展。公司現有崗位對公司業務開展和戰略推進的重要性都是顯而易見的，但根據公司現有發展戰略，從崗位對企業的影響度、崗位與公司關鍵成功因素的關係以及崗位所處價值鏈位置等三個維度對公司現有崗位進行分析，現階段屬於公司核心崗位的主要可以分為三類：
第一類，管理崗位。這一類崗位是公司業務正常運轉，各項工作流轉起來的關鍵性崗位類別，各級管理崗位的合理設定、有效運轉、高效執行以及相互溝通成為公司整體運作的中軸。涉及崗位包括：公司高層領導、一級部門總經理及主持工作的副總經理、區域基層管理崗位等。
第二類，專業技術類崗位。這一類崗位主要是擁有企業某一方面或領域的專業技能，其工作效果關係著企業的正常運轉。作為網路運營商，新技術的跟蹤、研究及開發，公司網路資源優化利用和技術創新目標的實現是促進公司整體戰略目標時間的關鍵。涉及崗位包括：總工程師辦公室的技術支援部、新技術研發部、技術規劃與管理部工程師及以上崗位;執行維護部IP及傳輸工程師、網管及後臺伺服器工程師、業務支撐系統工程師、應用系統工程師、資訊維護工程師等崗位。
第三類，營銷類崗位。這一類崗位既包括協助公司整體形象和品牌的宣傳工作，參與公司發展戰略與規劃的制訂的規劃市場類崗位;也包括直接創造利潤的銷售類崗位。此類崗位是公司戰略落地的重要實施者。
在上述崗位範圍內，兼顧員工稀缺性與價值性，A公司進一步從任職資格、行業經驗、個人績效及綜合評價等四項維度對在崗員工進行評價，最終評定出核心員工258名，約佔員工總數的26%，其中：管理類約佔核心人員比例的28%;技術類約佔核心人員比例的52%;市場營銷類約佔核心人員比例的20%。
二、核心員工的激勵策略
在確定了企業的.核心員工後，要進一步建立以核心員工為中心的差異化激勵。通過制定短期激勵、長期激勵以及非經濟型激勵的策略相互組合，真正實現企業對核心員工吸引、激勵與保留，使企業始終擁有一支充滿激情與最佳工作效能的核心員工隊伍，達到建立和鞏固企業核心競爭力的目的，最終達成企業戰略發展目標實現。
(一)短期激勵――競爭性薪酬策略
企業的核心員工不但是企業內部關鍵知識和技能的擁有者，他們也是豐富行業經驗和資深專業能力的擁有者，市場稀缺且短期培養難度高，極具有市場價值。隨著網際網路時代的來臨，A公司所處高科技行業，所面臨著快速的發展變化、人才競爭更加激烈。A公司部分核心崗位所需人員在行業內部都面臨屬於稀缺人才。
核心員工的薪酬體系設計應當實現薪酬與外部勞動力市場價格的有機銜接，以激勵為基本理念，在市場調查的基礎上為核心員工提供具有競爭性的薪酬結構和薪酬水平。對待行業稀缺人員、核心員工使用競爭性薪酬策略，是短時間內提高企業市場競爭力的有效方式。該方式不僅有利於提高市場中優秀引進的機率，也利於公司現有核心員工的保留與激勵。A公司的整體薪酬政策採取向企業核心人才傾斜的策略，結合市場狀況與公司實際，對一般員工參考市場薪資50%分位左右進行薪酬給付，對公司高層管理崗位、專業技術等崗位的核心員工均採取超過市場平均水平進行薪酬給付。A公司具體各層級員工的市場薪酬參考水平具體見表2。 (二)長期激勵――與績效相關的利潤分享激勵
對於核心崗位的員工，A公司採用多元化的中長期薪資福利形式，力求在實現其本身應有的市場競爭性和高價值同時，將其個人收益與企業的成長和發展緊密相連。
1. 核心員工專項補貼
設定核心崗位的核心員工提供特殊崗位補貼，以年度為週期進行補貼的發放。在設計專項補貼的過程中對於遞延性及遞增性進行了充分考慮，以其使專項補貼在激勵核心員工的同時，也能部分起到保留的作用。補貼發放的標準具體。
補貼的生效條件為：本輪計劃週期內，補貼物件每年業績考評良好，按相應比例進行補貼發放。約束條件為：本輪計劃有效期為3年，有效期內補貼物件必須考評良好，才能獲得目標獎金的全額兌付;有效期內任何一年考評不合格，計劃週期就此終止，並從下一次考評良好的年份開始重新計算有效年度;補貼物件在計劃週期屆滿之前離職者，一律不能獲得當年的專項補貼。
核心崗位的非核心人員因其所在崗位的關鍵性，在基本任職資格吻合的前提下，也可與核心人員同樣享受核心崗位的薪酬等級，但不享有特別針對核心人員的補貼。
2. 中長期績效獎勵策略
核心員工是推進企業發展與創新的堅實動力。由於他們的工作具有較大的價值性，同時具較大自主性，難以監督，因此，企業在對核心員工進行激勵的同時，也應更關注核心員工的行動趨於長期化、使其主動將個人利益與企業發展聯絡在一起。
據此，A公司實現績效獎勵激勵策略時，意在使其長期化、與企業目標相關化。在確定績效獎勵額度的時候，使其與企業利潤值捆綁，按一定比例提取年度績效獎勵總額，使核心員工充分感受到企業的利潤分享;同時，績效考核指標設計的過程中，除了明確當年度的KPI指標，同時加入3-5年中長期KPI目標的捆綁，通過權重的設定，使核心員工在關注當年績效的同時，更關注企業中長期的發展。
(三)非經濟型激勵――完善以成長激勵為核心的精神激勵
對於核心員工的非經濟型激勵主要通過職業發展、個性化教育培訓等以個人成長性為導向的精神激勵手段來實現，從而充分推動個人發展，充分調動積極性，真正做到事業留人，情感留人。
1. 職業發展激勵
對於公司的核心員工明確其職業發展地圖，設定職務晉升與專業職級晉升的立體上升通道。核心崗位內部晉升、核心員工的梯隊建設是保證關鍵員工隊伍健康、穩定發展的重要手段。A公司藉助領導反饋、案例分析、紙筆測驗以及能力測試科學方式等評估手段對核心員工進行知識、經驗和能力等多維度的評估。具體包括：(1)知識：教育背景、公司體系知識、專業知識;(2)經驗：相關工作經驗、跟進培訓、崗位或專案經驗;(3)能力：學習創新能力、決策分析、計劃組織、團隊合作。
以測評報告為參考依據，選拔認同企業價值取向、素質高、有潛力的員工，有計劃地給予重點培養，其中的高素質人才，將其配備在業務需要的合適的管理崗位或者專業技術崗位，使其得以充分施展才華，逐步形成核心員工隊伍的階梯式結構。對於有管理能力的員工，可以通過專業職務晉升線給予提升;對於擅長技術研發和創新的員工，公司鼓勵其發表技術論文，參加行業相關研討會，進行專業技術工作，並從專業技術職稱晉升線給予晉升。
2. 培訓激勵
培訓既是企業內部人才培養與儲配的重要渠道，也是幫助實現職業發展目標、提升員工能力素質的有效手段。A公司根據公司的實際業務與能力需求，制定涵蓋管理、業務、技術等各條線與業務模組的分階層課程手冊，並結合公司核心崗位員工的能力素質要求及其職業發展需求，配套以切實可行的培訓計劃。培訓形式以內外訓相結合的方式展開，鼓勵核心員工積極參加公司組織或者社會機構提供的各類崗位業務知識技能的培訓，積極利用各類機會多途徑地參與培訓。同時，公司也通過推行週末講堂、建設線上知識庫等個性化專案，組織員工的知識和經驗的分享，做好公司內部知識的傳遞。
