有效的激勵會點燃員工的激情，促使他們的工作動機更加強烈，讓他們產生超越自我和他人的慾望，並將潛在的巨大的內驅力釋放出來，為企業的遠景目標奉獻自己的熱情，那麼下面小編就給大家帶來一些方法，希望能夠幫助到您。
一、鯰魚效應：啟用員工隊伍
提出者：
點評：挪威人的漁船返回港灣，可是漁民們捕來的沙丁魚已經死了，只有漢斯捕來的沙丁魚還是活蹦亂跳的，原來，漢斯將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運輸容器裡。因為鯰魚是食肉魚，放進魚槽後使沙丁魚們緊張起來，為了躲避天敵的吞食，沙丁魚自然加速遊動，從而保持了旺盛的生命力，因而它們才存活下來。如此一來，沙丁魚就一條條活蹦亂跳地回到漁港。
這在經濟學上被稱作“鯰魚效應”。其實用人亦然。一個公司，如果人員長期固定，就缺乏活力與新鮮感，容易產生惰性。因此有必要找些外來的“鯰魚”加入公司，製造一些緊張氣氛。當員工們看見自己的位置多了些“職業殺手”時，便會有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會被Kill掉。這樣一來，企業自然而然就生機勃勃了。
當壓力存在時，為了更好地生存發展下去，懼者必然會比其他人更用功，而越用功，跑得就越快。適當的競爭猶如催化劑，可以最大限度地激發人們體內的潛力。
二、馬蠅效應：激起員工的競爭意識
提出者：美國前總統林肯
點評：1860年，林肯當選為美國總統。有一天，有位名叫巴恩的銀行家到林肯的總統官邸拜訪，正巧看見參議員薩蒙?蔡思從林肯的辦公室走出來。於是，巴恩對林肯說：“如果您要組閣的話，千萬不要將此人選入您的內閣。”林肯奇怪地問：“為什麼?”巴恩說：“因為他是個自大成性的傢伙，他甚至認為他比您偉大得多。”《紐約時報》主編亨利?雷蒙頓拜訪林肯的時候，特地告訴他蔡思正在狂熱地上躥下跳，謀求總統職位。
林肯以他一貫以來特有的幽默對雷蒙頓說：“亨利，你不是在農村長大的嗎?那你一定知道什麼是馬蠅了。有一次，我和我兄弟在肯塔基老家的農場裡耕地。我吆馬、他扶犁。偏偏那匹馬很懶，老是磨洋工。但是，有一段時間它卻在地裡跑得飛快，我們差點都跟不上他。到了地頭，我才發現，有一隻很大的馬蠅叮在他的身上，於是我把馬蠅打落在了。我的兄弟問我為什麼要打掉它，我告訴他，不忍心讓馬被咬。我的兄弟說：哎呀，就是因為有那傢伙，這匹馬才跑得那麼快。”然後，林肯意味深長地對雷蒙頓說：“現在正好有一隻名叫‘總統欲’的馬蠅叮著蔡思先生，那麼，只要它能使蔡思那個部門不停地跑，我還不想打落它。”
沒有馬蠅叮咬，馬慢慢騰騰，走走停停;有馬蠅叮咬，馬不敢怠慢，跑得飛快。這就是馬蠅效應。馬蠅效應給我們的啟示是：一個人只有被叮著咬著，他才不敢鬆懈，才會努力拼搏，不斷進步。
三、羅森塔爾效應：滿懷期望的激勵
提出者：美國心理學家羅森塔爾
點評：美國心理學家羅森塔爾考查某校，隨意從每班抽3名學生共18人寫在一張表格上，交給校長，極為認真地說：“這18名學生經過科學測定全都是智商型人才。
”事過半年，羅氏又來到該校，發現這18名學生的確超過一般，長進很大，再後來這18人全都在不同的崗位上幹出了非凡的成績。這一效應就是期望心理中的共鳴現象。
運用到管理中，就要求領導對下屬要投入感情、希望和特別的誘導，使下屬得以發揮自身的主動性、積極性和創造性。如領導在交辦某一項任務時，不妨對下屬說：“我相信你一定能辦好”、“你是會有辦法的”┉這樣下屬就會朝你期待的方向發展，人才也就在期待之中得以產生。一個人如果本身能力不是很行，但是經過激勵後，才能得以最大限度的發揮，也就變成了行。
四、彼得原理：晉升是最糟糕的激勵措施
提出者：
點評：每個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每個人都隸屬於其中的某個等級。彼得原理是美國學者勞倫斯.彼得在對組織中人員晉升的相關現象研究後，得出的一個結論：在各種組織中，僱員總是趨向於晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為“向上爬”原理。
這種現象在現實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長後，卻無法勝任;一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。對一個組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。
因此，這就要求改變單純的“根據貢獻決定晉升”的企業員工晉升機制，不能因某人在某崗位上乾得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。將一名職工晉升到一個無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發揮才能，也給企業帶來損失。
五、保齡球”效應：讚賞與批評的差異
提出者：
點評：兩名保齡球教練分別訓練各自的隊員。他們的隊員都是一球打倒了7只瓶。教練甲對自己的隊員說：“很好!打到了7只。”他的隊員聽了教練的讚揚很受鼓舞，心裡想，下次一定再加把勁，把剩下的3只也打倒。教練乙則對他的隊員說：“怎麼搞的!還有3只沒打倒。”隊員聽了教練的指責，心裡很不服氣，暗想，你咋就看不見我已經打倒的那7只。結果，教練甲訓練的隊員成績不斷上升，教練乙訓練的隊員打得一次不如一次。
希望得到他人的肯定、讚賞，是每一個人的正常心理需要。而面對指責時，不自覺的為自己辯護，也是正常的心理防衛機制。
一個成功的管理者，會努力去滿足下屬的這種心理需求，對下屬親切，鼓勵部下發揮創造精神，幫助部下解決困難。相反，專愛挑下屬的毛病，靠發威震懾下屬的管理者，也許真的能夠擊敗他的部下，但是，一頭暴怒的獅子領著一群綿羊，又能創造出什麼事業呢?
用好讚賞的技巧，關鍵是把你的注意力集中到“被球擊倒的那7只瓶”上，別老忘不了沒擊倒的那3只。要相信任何人或多或少都有長處、優點，只要“誠於嘉許，寬於稱道”，你就會看到神奇的效力。
提出者：GE公司前CEO傑克·韋爾奇(活力曲線其實質就是“末位淘汰”)
點評：將員工劃分為不同的類別，然後嚴格地加以區別對待。這正是韋爾奇所推崇的“活力曲線”，這一曲線被認為是給GE帶來無限活力的法寶之一。
以業績為橫軸(由左向右遞減)，以組織內達到這種業績的員工的數量為縱軸(由下向上遞增)。
利用這張正態分佈圖，你將很容易區分出業績排在前面的20%的員工(A類)、中間的70%的員工(B類)和業績排在後面的10%的員工(C類)。
這種評估組織內人力資源的方法，韋爾奇稱之為“活力曲線”。
“末位淘汰法則”顧名思義是“將工作業績靠後的員工淘汰掉”，其實質是企業為了滿足市場競爭的需要，在對企業員工的工作表現做出科學的評價後，進行分類或排序，並按照一定的比例標準，將末幾位予以調崗或辭退的行為。
六、默菲定律：從錯誤中汲取經驗教訓
提出者：美國空軍上尉工程師愛德華·默菲
點評：源於美國空軍1949年進行的關於“急劇減速對飛行員的影響”的研究。實驗的志願者們被綁在火箭驅動的雪橇上，當飛速行駛的雪橇突然停止時，實驗人員會監控他們的狀況。監控器具是一種由空軍上尉工程師愛德華·默菲所設計的甲冑，甲冑裡面裝有電極。有一天，在通常認為無誤的測試過程中，甲冑卻沒有記錄任何資料，這使技術人員感到非常吃驚。默菲後來發現甲冑裡面的電極每一個都放錯了，於是他即席說道：如果某一事情可以有兩種或者兩種以上的方法來實現，而其中有一種會導致災難性的錯誤，那麼這一錯誤往往就會發生。
默菲的這一說法後來得到廣泛的流傳並被總結成默菲定律：如果壞事有可能發生，不管這種可能性多麼小，它總會發生，並可能引起更大的損失。
我們對於幸福快樂的事情總是容易忘記，而對於不幸鬱悶的事情卻總是耿耿於懷。
我們在日常排隊時也不是總排在最慢的隊伍中，排上快或慢的隊伍發生的概率大致是相同的，也是一個隨機的事件。在一些其它的事情上，原因也與此很相似。
七、垃圾桶理論：有效解決員工在工作期間偷懶的問題
提出者：
點評：荷蘭有一個城市為解決垃圾問題而購置了垃圾桶，但由於人們不願意使用垃圾桶，亂扔垃圾現象仍十分嚴重。該市衛生機關為此提出了許多解決辦法。第一個方法是：把對亂扔垃圾的人的罰金從25元提高到50元。實施後，收效甚微。第二個方法是：增加街道巡邏人員的人數，成效亦不顯著。後來，有人在垃圾桶上出主意：設計了一個電動垃圾桶，桶上裝有一個感應器，每當垃圾丟進桶內，感應器就有反應而啟動錄音機，播出一則故事或笑話，其內容還每兩週換一次。這個設計大受歡迎，結果所有的人不論距離遠近，都把垃圾丟進垃圾桶裡，城市因而變得清潔起來。
在垃圾桶上安裝感應式錄音機，丟垃圾進去播出一則故事或笑話，效果遠比那些懲罰手段好得多，既省錢，又不會讓人們感到厭惡。同樣，要解決員工在工作期間偷懶的問題，用監管和處罰的手段實際上也是很難奏效的，因為員工的工作成效主要還是要靠其用心努力。員工偷懶，是故意偷懶還是忙裡偷閒?是員工自身的原因還是公司管理出了問題?具體問題要具體分析。在處理員工偷懶問題上，加強溝通很重要。須注意的是，讓員工超時且拘束地工作，已是不合時宜的管理方法;給員工多點理解、關心和體諒，會有助於發揮員工的工作積極性和創造力。 比馬龍效應：如何在“加壓”中實現激勵
提出者：
點評：人會期待別人對自己好印象，就會認真的表現良好行為;若期待別人會討厭自己，就會隨便表現。讓人比成龍，自己就會像龍一樣地表現，反之，被比成馬，會像馬一樣地反應。這種現象稱之為“比馬龍”效應。
現代管理科學研究表明，如果一個人長期不能面臨挑戰，甚至無事可幹，那他必然會產生一種“懷才不遇”的挫折感，極有可能失去原有的一腔抱負和凌雲壯志，甚至產生牴觸情緒，進而離開他最初的組織。因此，任何一個組織都應該給新參加工作的人員以必要的壓力，為他們提供成長鍛鍊的機會和施展才華的舞臺。松下公司的“中級人才”觀以及“讓B級人做A級事”等都是高期望式激勵，這些無一不是人力資源管理中“比馬龍效應“的具體實踐。
八、橫山法則：自發的才是最有效的，激勵員工自發地工作
提出者：日本社會學家橫山寧夫。
點評：有自覺性才有積極性，無自決權便無主動權。在管理的過程中，我們常常過多地強調了“約束”和“壓制”，事實上這樣的管理往往適得其反。如果人的積極性未能充分調動起來，規矩越多，管理成本越高。聰明的企業家懂得在“尊重”和“激勵”上下功夫，瞭解員工的需要，然後滿足他。只有這樣，才能激起員工對企業和自己工作的認同，激發起他們的自發控制，從而變消極為積極。真正的管理，就是沒有管理。
促進員工自我管理的方法，就是處處從員工利益出發，為他們解決實際問題，給他們提供發展自己的機會，給他們以尊重，營造愉快的工作氛圍。做到了這些，員工自然就和公司融為一體了，也就達到了員工的自我控制。
肥皂水效應：將批評夾在讚美中
提出者：美國前總統約翰·卡爾文·柯立芝
點評：約翰·卡爾文·柯立芝於1923年成為美國總統,他有一位漂亮的女祕書,人雖長得很好,但工作中卻常因粗心而出錯。一天早晨,柯立芝看見祕書走進辦公室,便對她說:“今天你穿的這身衣服真漂亮,正適合你這樣漂亮的小姐。”這句話出自柯立芝口中,簡直讓女祕書受寵若驚。柯立芝接著說:“但也不要驕傲,我相信你同樣能把公文處理得像你一樣漂亮的。”果然從那天起,女祕書在處理公文時很少出錯了。一位朋友知道了這件事後,便問柯立芝:“這個方法很妙,你是怎麼想出的?”柯立芝得意洋洋地說:“這很簡單,你看見過理髮師給人刮鬍子嗎?他要先給人塗些肥皂水,為什麼呀,就是為了刮起來使人不覺痛。”
九、威爾遜法則：身教重於言教
提出者：美國行政管理學家切克·威爾遜
點評：領導的指導是員工克服困難的後盾。每個組織都有自己管理績效和指導員工的方法。指導有助於個人的成長並對組織的成功產生作用。如果對員工的指導很出色，績效管理就轉變成為一個協作的過程，這個過程可以讓每一個人受益。
麥當勞快餐店創始人雷·克羅克是美國社會最有影響的十大企業家之一。他不喜歡整天坐在辦公室裡，而是大部分工作時間都用在"走動管理上"，即到所有分公司部門走走、看看、聽聽、問問，隨時準備幫助下屬解決工作中遇到的問題。。
最先創造"走動式管理"模式的惠普公司，為推動部門負責人深入基層，又創造了一種獨特的"周遊式管理辦法"。為達此目的，惠普公司的辦公室佈局採用美國少見的"敞開式大房間"，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門之間只有矮屏分隔，除少量會議室、會客室外，無論哪級領導都不設單獨的辦公室。這樣，哪裡有問題需要解決，部門負責人就能以最快的速度趕到現場，帶領自己的員工以最快的速度解決問題。正是這些保證了惠普公司對問題的快速反應能力和解決能力，併成就了它的輝煌。
通用電氣公司的韋爾奇也是一位專注於帶領部下解決問題的優秀管理者。
十、麥克萊蘭定律：讓員工有參加決策的權力
提出者：哈佛大學教授戴維.麥克萊蘭(DavidMcClelland)
點評：麥克萊蘭經過大量深入研究發現從根本上影響個人績效的並非人們通常所認為的是智商、技能或經驗，而是諸如“成就動機”、“人際理解”、“團隊影響力”等一些可被稱為資質的東西。1973年，麥克萊蘭教授發表了題為《測量資質而非智力》的文章。
成就需要理論：成就的需要是權利的需要、歸屬的需要、等等需要中的一個重要的需要。
必要的時候，為自己的員工貼上一個權力的標籤，可以極大地提升他們的工作熱情與主人翁意識，而且它所產生的效果許多時候是其他激勵方式所不及的。
十一、藍柏格定理：為員工製造必要的危機感沒有壓力便沒有動力
提出者：美國銀行家路易斯·B·藍柏格
點評：壓力只有在能承受它的人那裡才會化為動力。
一天一頭驢子，不小心掉進一口枯井裡，農夫絞盡腦汁想辦法救出驢子，但幾個小時過去了，驢子還是在井裡痛苦地哀嚎著。最後，這位農夫決定放棄。於是他便請來左鄰右舍幫忙一起將井中的驢子埋了，以免除它的痛苦。農夫的鄰居們人手一把鏟子，開始將泥土鏟進枯井中。當這頭驢子瞭解到自己的處境時，剛開始哭得很悽慘。但出人意料的是，一會兒之後這頭驢子就安靜下來了。農夫好奇地探頭往井底一看，出現在眼前的景象令他大吃一驚：當鏟進井裡的泥土落在驢子的'背部時，驢子的反應令人稱奇──它將泥土抖落在一旁，然後站到鏟進的泥土堆上面!
就這樣，驢子將大家鏟在它身上的泥土全數抖落在井底，然後再站上去。
很快地，這隻驢子便上升到了井口，然後在眾人驚訝的表情中快步地跑開了!
就如驢子的情況，在生命的旅程中，有時候我們難免會陷入"枯井"裡，會被各式各樣的"泥沙"傾倒在我們身上，而想要從這些"枯井"脫困的祕訣就是：將"泥沙"抖落掉，然後站到上面去!
對一個企業的發展來說，壓力的促進作用尤為明顯。對於一個成功者來說，壓力越大，動力越大。
十二、赫勒法則：有效監督，調動員工的積極性
提出者：英國管理學家H·赫勒
點評：當人們知道自己的工作成績有人檢查的時候會加倍努力。沒有有效的監督，就沒有工作的動力。
從本質上來說，人都是有惰性的。管理之成為必要，一部分原因也就在此。管理的主體是人，客體也是人，要真正達到調動員工的工作熱情，提高員工的工作積極性，就要良好地運用起你手中的激勵和監督機制，調動好你的指揮棒。
企業不僅要建立起科學有效的激勵機制，還必須要進行科學的實施和管理，監督各項工作的順利進行。有效的激勵機制能大大加強員工的工作主動性和熱情。但光有激勵是不夠的，建立一個有效的監督機制。
美國著名快餐大王肯德基國際公司的連鎖店遍佈全球60多個國家和地區，總數多達9900多個。然而，肯德基國際公司在萬里之外，又怎麼能相信它的下屬能循規蹈矩呢?
有一次，上海肯德基有限公司收到3份國際公司寄來的鑑定書，對他們外灘快餐廳的工作質量分3次進行了鑑定評分，分別為83、85、88分。公司中外方經理都為之瞠目結舌，這3個分數是怎麼評定的?
原來，肯德基國際公司僱傭、培訓了一批人，讓他們佯裝顧客、祕密潛入店內進行檢查評分。這些“神祕顧客”來無影、去無蹤，而且沒有時間規律，這就使快餐廳的經理、僱員時時感受到某種壓力，絲毫不敢懈怠。正是通過這種方式，肯德基在最廣泛瞭解到基層實際情況的同時，有效地實行了對員工的工作監督，從而大大提高了他們的工作效率。
十三、激勵倍增法則：利用讚美激勵員工
提出者：
點評：員工從管理者的讚美中所得到的要遠遠大於管理者的付出。學會使用激勵的槓桿，就會明白做人和管理的真諦。
倒金字塔管理法則：賦予員工權利
提出者：
點評：“倒金字塔管理法”能激發員工的工作熱情。員工一旦受到信任與重視，就會為企業發展提出好的建議，就會使自己甚至使整個企業的工作效率大大提高。
十四、古狄遜定理：不做一個被累壞的主管
提出者：英國證券交易所前主管N·古狄遜
點評：一個累壞了的管理者，是一個最差勁的管理者。
管理是讓別人幹活的藝術。
在現實生活中，我們會發現有不少管理者常常忙得焦頭爛額，恨不得一天有48小時可用;或者常常覺得需要員工的幫忙，但是又怕他們做不好，以致最後事情都往自己身上攬。雖然一個稱職的管理者最好是一個“萬事通”，但一個能力很強的人並不一定能管理好一家企業。管理的真諦不是要管理者自己來做事，而是要管理者管理別人做事。
管理者要做的也不是自己親自處理困難的工作，而是去發現能幹的人去做這些事。而要做到這一點，一方面是給下屬成長的機會，增強他們的辦事能力，另一方面是要懂得授權。
企業的發展壯大不能光靠一個或幾個管理者，必須依靠廣大員工的積極努力，藉助他們的才能和智慧，群策群力才能逐步把企業推向前進。再能幹的領導，也要藉助他人的智慧和能力，這是一個企業發展的最佳道路。
