本文為大家解讀微信的“危”與“機”，下面就讓小編帶著各位一起來閱讀。
馬年伊始，作為網際網路BAT巨頭之二的“兩馬”戰火肆虐，好不熱鬧。
首先是微信在春節前夕突然上線發紅包功能，打了支付寶一個措手不及，來自財務通的資料顯示，除夕到初八，超過800萬用戶參與了搶紅包活動，超過4000萬個紅包被領取，按單個紅包20元計算的話總額達8億元;其次，繼餘額寶之後，微信也上線了理財通業務，目前年化收益率約為6.4%，略高於餘額寶的6.2%;再次，本地生活領域，騰訊5億美元入股大眾點評，並在微信銀行卡功能中開放了大眾點評的入口;而嘀嘀打車跟快的打車的戰爭更是從年前燒到了年後;而微信將於近期推出針對微信第三方開發者的服務市場，還將陸續邀請入駐的服務商將資料都遷移到騰訊雲，劍鋒直指阿里雲。
馬雲“亮劍”
阿里與騰訊已經在各個領域全面開戰，雖然馬雲和馬化騰的私交甚好，但雙方似乎都沒有給彼此留餘地的跡象。實際上，“兩馬大戰”真正圍繞的核心是O2O的生態產業鏈條，在移動入口方面微信已經明顯佔了上風，且短期內其地位已經無法動搖，作為O2O鏈條上最關鍵的一環，微信一直是馬雲的心病，特別是微信在2013年年底開始大規模開啟商業化路徑，微信平臺商家入駐已經有了迅速的提升，微信支付也開始接入部分電商平臺，線上下便利店、商場甚至是終端購物裝置上，微信二維碼也開始大規模佈局，在移動網際網路快速發展的過程中，微信依託於原有龐大的社交使用者群體在電商、移動支付、雲平臺等諸多領域對阿里系發起挑戰。移動支付一直是支付寶的強大優勢，他不能容忍微信支付在這一領域對自身市場份額的侵蝕，所以支付寶在2月18日對微信平臺商戶採取不新籤、不續約、不合作的封閉策略實屬無奈，這一有違網際網路開放精神的做法雖然受到的批評眾多，但是從單純的商業角度看，是阿里在現階段最合理的方法，因為在O2O的整體佈局中，阿里系最大的優勢在電商和移動支付，依託於龐大的電商使用者群體和賣家群體，阿里系可以更加順暢地整合線上線下資源，而支付寶則架起了線上線下溝通的橋樑，但其一直缺乏移動端強有力的入口，馬雲強推來往對抗微信足見其對這一短板的無奈，在收購微博18%的股權後，最近又一度傳出馬雲要繼續增持微博股份的傳聞，無論此項收購能否實現，都足以顯示移動入口爭奪的激烈。
在此次爭奪中，微信支付雖然在各領域對阿里系發起挑戰，但是微信支付的能力還相對弱小，微信支付背後的財付通在第三方支付中的市場份額遠低於支付寶，而且從整體上看微信支付在功能上也比支付寶要少，時間延遲等直接影響了使用者的體驗，所以微信目前還不能獨立地支撐其O2O生態鏈條，阿里選擇在這個時候出手，明顯是想將微信支付“扼殺在搖籃裡”，雖然有點晚，但其戰略意義遠大於戰術意義，之前淘寶斬斷微信入口接入就迫使部分商家離開了微信平臺，這次對微信支付平臺下手，力度比上次更大，可以說其基本上導致了很多微信平臺商家功能上的癱瘓，以便為阿里系在相關領域的佈局爭取更多的時間，同時也避免了間接扶植一個強大的競爭對手。
馬化騰接招
從微信自身的角度看，雖然封殺導致短期內微信壓力山大，甚至導致部分商戶退出，但是這也為微信開闢了獨立發展的道路，塞翁失馬，焉知非福，支付功能是O2O鏈條上不可或缺的一環，甚至可以說是整個鏈條的血脈，受制於人並非長久之計，雖然在自身弱小的情況下要依靠競爭對手，但是外界競爭環境的變化或者壓力，迫使微信在O2O的運作上加快腳步。從現在微信在移動端的地位來看，無論是消費者還是商戶對其商業價值都是認同的，下一步就是如何將商業化模式落地。微信相比阿里系任何一項獨立的業務最大的優勢在於功能的一體化，即集社交、支付、電商平臺等功能於一身，而阿里社交、支付、電商等功能分別分散於來往、支付寶和淘寶系，集中化可以更容易將使用者引導到電商平臺，完成交易，增加黏性，雖然阿里系各方賬戶是互通的，但是賬號互通和功能一體化不可相提並論，微信在商業化伊始，彼此之間未能做到賬號互通，比如平臺商戶號和微信支付賬號是不同的，但這並不是什麼難題，微信在下一步一定會打通賬號，以給使用者帶來最便捷的體驗，防止部分使用者因支付手段缺失而流失。馬化騰一直在嘗試各種手段佈局電商，但是被收購的易訊或者騰訊的電商開放平臺、團購業務和淘寶系根本不在一個量級，微信使用者在電商平臺上的使用數量和轉化還存在很大的未知數，所以騰訊近期通過收購來彌補這一短板，比如入股京東，在電商、使用者上和京東開展深度合作，這也是京東迫切需要的，微信有京東在移動端最需要的入口資源。在整個構建O2O生態鏈條的過程中，微信各環節之間的連線點基本具備，且彼此之間的聯絡比阿里系的模組更加緊密，更加容易形成生態鏈閉環。
微信的商業價值想象空間很大，支付寶使出殺手鐗雖然迫使部分商家暫時退出，但是隨著微信功能的完善，使用者、商家迴流是必然趨勢，對商家而言，如果能夠在微信平臺堅持下去，必然佔據有利的先機。
城門失火，殃及池魚
“兩馬”構建O2O生態鏈條過程中的爭奪，使夾在他們之間的使用者、商家，甚至是整個電商行業都難以置身事外。因為很多人是依靠這兩個巨頭而生存的，任何一次網際網路巨頭之間的爭鬥，都帶來中小商家的站隊，一方面，封閉式的競爭環境必然造成部分商家利益的損失，尤其是缺乏資源掌控能力的`中小商家。即便是大的電商企業也可能因為在O2O鏈條上功能的缺失，而受到兩大巨頭的限制，比如京東這樣的企業，想要獨立佈局能夠支撐其業務發展的O2O產業鏈短期內完全不可能，但是業務的發展要求其必須具備這一功能，所以它們只能依靠擁有完善資源的BAT，它們的利益很大程度上將不能完全自主。另一方面，競爭也是創新的推動力，特別是在移動網際網路成為電商行業爭奪焦點的2014年，“兩馬”之間的競爭格局必然促使更多行業新業務的開拓。O2O一直是一個很美好的願望，沒有特定可遵循的路徑，競爭迫使各自將更多的想法落到實處，2014年將成為O2O生態的實踐元年。對電商企業來說，移動互聯已經成為不可迴避的趨勢，中小賣家藉助行業巨頭資源是最為經濟的方法。從行業發展的角度看，除了BAT之外，其他電商企業或者網際網路企業，都沒有實現O2O閉環的能力，即使有也是不完整或小範圍的，商家的短期利益會因為競爭力量的失衡而受損，但是長期必然為商家帶來更多的選擇手段或者更寬廣的平臺。“兩馬”之間的競爭不僅是自身現有資源的較量，使用者和賣家也是爭奪的焦點，同時，競爭的結果也會給整個電商行業的發展提供借鑑和模式創新的空間，甚至隨著二者競爭格局的逐漸清晰，整個電商行業在O2O鏈條上的地位也會變得更加穩定。
“兩馬”之間的競爭才剛開始，且雙方都有自身的優劣勢，這將是一場曠日持久的賽跑，短暫的領先與落後並不能決定最終的格局，O2O生態除了形成閉環外，也要建立起更加健康的行業環境，而健康的環境必然伴隨著競爭，在機會中暗藏危險，在危險中尋求機遇，這是一個無限迴圈的過程。雙方已經拉開陣勢，蓄勢待發。
