社會化媒體環境下，隨著消費者、競爭對手、媒體等力量的自由發展，企業對資訊的傳統控制力、對消費者的傳統影響力逐步弱化，危機管理問題就顯得愈發重要。
但是，並不是所有負面都叫做危機。
三種危機
實際工作中，管理者都或多或少有過這樣的經歷： 當某個負面資訊被媒體報道時，危機管理小組開始精神緊張地進行各種準備。有時候，這些負面資訊猶如曇花一現，在經過短暫的集中曝光之後，就逐漸淡化了，並沒有演變成危機;而有些時候，明明一個很小的負面資訊，卻迅速地在社會化媒體中傳播，並演化成危機，令企業聲譽甚至經營受損。
為什麼會出現這種截然不同的情況?我們又該如何把握負面資訊向危機演變的脈搏?
通過長期客戶服務經驗，我們將常見的社會化媒體性危機分為以下三種：真實危機、慢熱危機、瞬時社會化媒體爆發危機。
第一，真實危機。其起因往往是已經發生的負面事件，並且初始爆發點是影響力較大的傳統媒體。大家熟悉的3.15晚會曝光，就屬於此類危機。通常，此類曝光會直接在各個社會化媒體平臺上引起消費者的關注與討論，並在接下來的8至12小時達到傳播峰值。此類危機如果應對及時，後續處理得當，通常可以避免二次負面曝光與傳播。
第二，慢熱危機。這類危機並非在短時間內爆發，而是前期已有少量但持續的社會化媒體討論，且在爆發之前一般有傳統媒體介入。此類危機前期預熱通常為幾天，甚至幾周，是最容易預警並進行管理的危機。同時，它也是風險最大的危機，因為關於事件的資訊和內容更全面、混雜，觀點多層次、多角度。如果沒能及時發現並處理，通常會對品牌造成比危機本身更深遠的長尾負面影響。我們熟知的“郭美美”事件，正是此類危機的代表。
最後，瞬時社會化媒體爆發危機。此類危機完全由社會化媒體引發，內容大多是網民原創的社會化媒體內容，如PS圖片、視訊、漫畫，甚至是某種句式。微博上曾爆發的領導“PS門”事件，就是此類危機的典型。
關注度
不論哪種危機，決定這三類負面事件向社會化媒體危機轉化的因素只有一個――關注度。
關注度既包括產品及服務的直接消費者，也包括負面事件因涉及公眾利益而引起大眾關注。如果涉事品牌或產品具有廣泛知名度，或在垂直領域內具有絕對領導地位，初始傳播覆蓋了相對廣泛的消費者或使用者，或者負面事件導致人身傷害或潛在人身傷害，那麼，事件就很有可能由“消費者關注”向“公眾關注”轉化，進而形成社會化媒體危機。
因此，實時動態的社會化媒體監測至關重要，只有準確識別危機型別，才能為處理方案的制定和實施奠定基礎。
然而在現實中，企業往往過於注重危機爆發後的處理，而較少關注危機訊號的日常管理分析和預警反應，既往危機案例的總結覆盤則是少之又少。其實，後二者恰恰才是危機管理的本質和終極追求。
社會化媒體的發展，並沒有改變危機管理的本質，相反還強化了日常監測預防管理的重要性。因此，並不存在所謂傳統危機公關和新型危機公關的明顯區別，其差別只在於資訊傳播的渠道、事件發酵所藉助的力量有所側重，以及對及時有效溝通的更高要求。
可以說，無論是善後處理還是監測預防，“未雨綢繆”和“居安思危”才是最有效的策略。鑑於此，企業應在日常管理中納入危機訊號的監測和預警。
關注細節
首先，決策層應充分重視危機訊號的日常管理。決策層的危機意識將直接影響企業的日常運營和危機應對。在危機尚未發生時，決策層就應該表達出重視度，結合企業的組織架構，向下屬傳達危機管理的理念，更重要的是，儘早完善日常管理體系，儘可能縮短決策鏈，進而縮短危機處理的決策時間。
在處理危機時，決策層應與企業內危機管理團隊、新聞發言人進行深入分析和溝通，推動企業評估現有的危機處理體系，確保危機處理小組、企業新聞發言人、企業宣告及Q&A、溝通渠道等環節就緒，審慎地應對危機。
其次，要做好實時聆聽，對企業和潛在危機進行分析。企業需要在社交媒體平臺上建立“日常聆聽”機制，除了監測關於本企業、品牌、產品等方面的網友評論反饋，還要聆聽整個社交媒體環境下網友自發討論品牌的輿情分析。
一套優質的潛在危機分析應該全面囊括：從廣域的社會關注問題到垂直的消費者關注問題;從公司層面的'投資人關係問題到產品層面的單一消費者抱怨;從全域性的政策變化影響到區域性的產品標準或質量問題;從行業層面的上下游產業鏈問題到企業層面潛在渠道問題。
這些分析不僅可以瞭解使用者需求，找到品牌提供和網友需要之間“社會化媒體心跳”，對於社交媒體營銷至關重要，更能及時瞭解客戶投訴、負面反饋等情況，與使用者進行最有效的溝通，儘早消解危機訊號。
第三，搭建危機預警演練系統平臺，建立危機處理預案。企業僅僅知道“可能發生的問題”是不夠的，必須針對這些問題提前準備對應之策。危機預警演練系統具體應包括：建立危機管理團隊、培訓新聞發言人、明確職權範圍和彙報體系、明確工作流程和基本原則、預測各種可能發生的危機，並針對每種危機撰寫企業宣告、Q&A和行動方案、梳理企業需要藉助的外部資源等。
除了這些流程、文件、平臺的準備，還要通過情景演練讓每個關鍵角色能把危機處理的理論和公司規定運用到實際案例中，才能確保當有危機發生時不會僅僅是紙上談兵。
從實際接觸來看，除了諸如食品、飲料、零售、消費電子、服務業等“高危”行業，一般企業都鮮有儲存並分析既往危機案例。很多管理者忙於業務擴充套件、日常運營，卻疏於“居安思危”，對已經形成的危機訊號也多有忽視。一些過去的經典案例，沒有進一步提煉上升為制度化、常規化的管理框架。
正因如此，當下一次危機到來時，企業及管理層都需要重頭做起，應對效果自然難以保證。及時覆盤總結危機案例，不僅關乎下一次危機的處理，也關係到產品和服務的完善，甚至關係到渠道、物流等其他業務範圍。
此外，危機處理絕不只是公關部門的事情，否則只是把問題表面化，將大事化小、小事化了，用技巧把問題掩蓋過去。解決危機的過程，是企業改善管理問題的過程，但不少企業並不真正重視，只是希望負面報道趕緊過去。雖然不少宣告中寫道“我們將嚴格自查、改善管理、加強員工培訓”，但其實並沒有做什麼，或者只是把員工集合起來批評教育一下，讓大家引以為鑑就完事了，而沒有勇氣和決心深挖問題的根源。因此，我們才會看到不少企業相同的問題周而復始被曝光。
簡而言之，日常化的潛在危機分析，是一整套系統性的分析工作，也是在危機處理中最能夠提升危機響應速度的準備工作。
企業想要在面臨危機時獲得消費者和公眾的理解、原諒、支援，就應該在平時嚴控產品質量和業務流程，同時增加媒體、意見領袖、消費者對企業的認識和理解。
然而，解決危機的根源，是不斷提升並改善企業自身的管理問題，只有自上而下地意識到危機管理給企業自身提升帶來的機會，並將之融入到企業的日常管理中，才有機會進一步的減少危機，降低品牌傷害。
