時間是一種既不可擴充套件，也無法再生的組織資源。因此，確保將團隊時間花在能形成最大影響的方案上，是確保企業成功的一個決定性因素。不幸的是，許多經理並沒有將時間與員工人數和預算一樣，視為有限資源。所以，他們總是在不減少團隊工作量的情況下，佈置更多的任務。這一行為的結果，就是員工必須工作更長時間，而到底什麼重要、什麼可以稍後處理則往往變得混亂不明。
但是，經理們能夠採取措施來克服這一狀況，並且更好地協調組織時間。首先，是要敏銳地覺察到他們的部門，在未來的一年或是兩年需要做得更好的是什麼，這樣優先順序就很明確了。第二步，則是通過合併、消除或簡化當前活動，騰出時間循願景而行。第三步，是將新解放出來的生產力，重新分配到短期的嘗試性活動中，這些嘗試將幫助他們學會如何更快、更好地實現其願景。
思科系統公司的美洲區域營銷部門，正是三步式流程的一個範例。兩年來，這一擁有近130名員工的組織，一直努力地推動客戶關係、創造需求以及增強有合作關係的銷售團隊的忠誠度。他們組織展銷會、進行直銷活動、開發潛在客戶、提供有用的客戶行為洞察，這些都是成功的營銷組織的基礎。
然而在這段時間裡，思科的客戶也開始通過新的渠道，購買與使用技術。比如，越來越多熟悉技術的業務經理負責作出購買決定，而非單純的IT專業人士;除去基礎技術之外，使用者生成的應用程式也被新增進來;雲端計算的重要性越發凸顯;數字媒體正在成為決定購買何種技術的關鍵影響因素。
面對這樣新的現實，思科的營銷團隊意識到許多傳統的面對面活動已經不再足夠，他們開始轉而發展營銷2.0的概念。
所謂發展營銷2.0概念，指的是著眼於資料分析、雲營銷、對於思科主頁、第三方網站和社交媒體更具針對性的運用，以及對於集團買主更準確的識別。所有這些都是為了幫助思科銷售團隊創造更多的銷售機會，以及提供建設客戶關係的更佳工具。
思科的美洲區域營銷的領導團隊提出“創造產能”專案，來使得現在的工作能夠以更少的資源或是時間來完成。這就讓他們能夠將時間重新分配到新舉措的實施上。
舉例來說，其中一個專案是合併幾個銷售團隊的售後部門;另一項則是找出回報率低下的活動，不再對它們提供支援。
運用這些額外得來的時間，領導小組開展了幾個新試點專案，讓這一組織向願景2.0前進。為了確保這些專案不會浪費時間成本，能夠切實完成，它們每一個都經過精心設計，專注於新願景的某一個特定方面，包含了數量有限的員工，以及將要在100天或之內完成。
這些“快速見效”的`專案之一旨在學習如何利用資料分析。它在60天內實現了其目標，即通過整合某一國家客戶的數字化行為資料，將客戶參與度提高20%。另一個成功的專案，則著眼於在100天內，通過增強某一市場中銷售與營銷的合作，將銷售機會轉化率提高16%。
當然，這樣的轉變，自然不能夠畢其功於一役。它是不斷持續的過程，需要連續地更新與重塑。對於之前提到的營銷小組，現在公司管理層正在考慮將“創造產能”和“快速見效”，納入每季度的定期考核。
此外，公司要想實現目標，還可能對面對技能方面的挑戰。比方說，思科有一些人並不見得具備新型營銷工作所需要的技能。因此營銷領導小組必須找到方式，通過培訓、招聘、臨時職位與自然淘汰的結合，創造出對於他們的工作而言，更具動態的員工配置模型。
需要謹記的是，儘管新舉措對於推動企業向前必不可少;但是，如果沒有清醒、持續地管理所需時間的策略，成功的機會無疑會變得侷限而短暫。
