對於國內的大型企業，在營銷團隊建設方面已經積累了不少經驗，而作為大多數的中小企業，它們的團隊建設該怎麼做?面臨著怎樣的問題?但無論大企業也好，小企業也罷，為什麼它們的團隊總是問題不斷?不能夠真正高效的運轉起來。
現象一：相互拆臺，沒有配合意識
相互拆臺的原因不外乎兩種——利益和責任，利益是大家都所圖的，而責任卻並不是，有些責任是大家要承擔的，有些責任是自己必須要自己承擔的，在這種情況下，如果出現問題，不是想辦法解決，而是相互推諉，造成的結果就是相互拆臺，述說對方的種種不是，與自己沒有任何干系。歸根結底，是團隊缺乏配合意識，過於分清你我的楚河漢界，成為敵對雙方，而不是同一條戰線的戰友。
H奶業公司的銷售部與售後服務部就出現過這種情況。銷售部門在社群銷售活動中開發了大量的定奶使用者，而這些定奶使用者的牛奶是由售後服務部來送的。經常出現的情況是銷售部員工為了定奶的提成利益，承諾給客戶送到家門口，七樓的、八樓的，根本不考慮售後服務部的工作現實;而售後部的呢?在沒有既得利益的情況下，為保證絕大多數客戶的送奶時間，乾脆就“忘記”了那些住高層樓的客戶。
客戶沒有收到所定的牛奶，要投訴，投訴的結果是銷售部與售後部相互推諉，售後部說七樓、八樓要加錢，不加錢怎麼送?銷售部說有客戶你們就得送。只想自己的利益，不考慮自己的責任，沒有配合意識。
現象二：各自為政，弱化團隊的力量
各個部門是公司的有機組成部分，如果各個部門不能形成統一的意見，不能用同一個聲音去面對市場，都以為自己是公司的老大，各自為政，以自己的方式去處理來自市場的問題，這將不能夠形成合力，弱化整個營銷團隊的力量。
H奶業公司在成立初期，面對來自伊利、蒙牛、光明等大品牌的市場衝擊，如何在市場的縫隙中殺出一條路來，經過調研決定，以社群為突破口，成立售後服務部，與銷售部的社群直銷部合作，通過優質的奶品和近距離的配送，保證奶品的新鮮，因為消費者要喝牛奶，如果價格合理，能夠方便消費，每天送到家，為什麼不選擇這種產品呢?
但是H公司在執行的過程中，兩個部門各自為政，銷售部認為我能夠抓到客戶，無論遠近，售後部都要把奶送到，可事實是售後部的每一個送奶員工都有一個送奶半徑，如果超出送奶的半徑，他已經不能夠及時的為客戶提供優質的服務了。在這種情況下，銷售部在不斷的開拓市場，開拓後就交給售後部，而售後部必須考慮能否提供優質的服務，在當前條件下無法完成的工作，就向後拖延，最終造成客戶不能及時收到新鮮牛奶，怨聲載道。
銷售部衝鋒在前，不考慮售後部的實際能力，開發大量客戶，而客戶在得不到應有的服務後，流失;售後部做後續服務工作，由於條件限制，不能及時服務客戶，客戶不滿，流失。而最終的結果是客戶對公司產生怨言，從此不再信任公司。
現象三：本本主義，過程管理流於形式
隨著中國營銷程序的發展，只重視結果，不重視過程隨著跨國公司在市場上的規範運作而逐漸退出歷史舞臺，國內企業開始注重過程，向先進的營銷方式靠攏。加強過程管理的重要方法就是通過表格化管理，報表管理等等書面的形式對營銷人員的工作進度、行程、績效進行監督和考核。過程好，當然結果好。可國內很多企業畫虎不成反類犬，成了本本主義，報表一大堆，彙報天天有，流於形式，不去思考深層次的市場問題。
H奶業公司從成立就開始請了一批在大公司“混”過的營銷人員做主管，當官了，又受到公司領導的器重，當然要表現一把。於是設計了銷售日報表、週報表、旬報表、月報表，同時，每天還要交營銷日記、拜訪路線圖、競品動態表、每天工作計劃等等。本來是一個初創的企業，重要的是根據既定營銷策略把銷售做上去，銷售上去了，才能夠生存，只有能夠生存才能夠發展，《銷售與市場》曾有個專題文章叫“不做品牌做銷量”，這才是小企業的生存之道。這麼多表格要填寫，而銷售人員又有銷售任務壓身，造成的結果是，報表成了本本主義，銷售人員填寫也只是流於形式，應付差事罷了。
現象四：朝令夕改，沒有規範的制度、政策
商鞅變法之所以成功，就在於他言必行，行必果，得到了臣民的信任。作為一個營銷團隊，領導者也必須如此。沒有規矩不成方圓，有力的銷售政策和規範的制度是團隊健康發展的有力保證，如果朝令夕改，不但會影響整個營銷團隊的凝聚力，還有可能導致經銷商對公司不信任，甚至得寸進尺，結果是制度政策的公信力下降，領導的權威受到挑戰。
H奶業公司在運行了一段時間後，公司空降的營銷副總決定建立規範的銷售政策，規範的公司制度，這些都沒有錯，也是企業不斷走向正規的必經之路。可問題就偏偏出現在這些政策制度出臺之後。
鮮奶製品有很強的時效性，保質期只有三天，在產品上市初期，承諾零售商如果銷售不完可以退貨，在產品銷售穩定以後，隨著銷售人員對市場的掌控，基本能夠了解每一個零售商每一天的銷售量，根據這種情況，公司決定取消退貨，除非是出現質量問題，否則，銷售人員自行承擔責任。因此，銷售人員每天都要從零售商那裡獲取銷售資訊，第二天的大概銷量是多少，每天晚上報給生產總部，定量生產，減少庫存，這本是很好的方法。可新的銷售政策出臺以後，首先受到了銷售人員的抵制，他的預測銷量不能報的太多，太多了銷售不完，損失自己承擔，而報的太少，又會影響銷售任務，造成銷售收入的減少;接著零售商開始有意見，有時產品不夠賣，有時又賣不完，主要是賣不完也不能退貨。這個政策剛剛實行幾天，綜合各方意見，認為需要取消這個政策。政策取消之後，出現了大量的退貨。之後，這個政策反覆幾次，弄的各個部門都不滿意。營銷副總由於這個退貨與不退貨的小小政策，朝令夕改，成了他的政策“滑鐵盧”，最後黯然離去。
其實這個事情很簡單，可以退貨，但要有退貨比例，對於退貨少的銷售人員和經銷商進行獎勵，逐漸減少退貨，直至取消。
現象五：吃力不討好，沒有合理的激勵措施
