引導語：公司為了保證產品的品質制定，品質管理制度的推行，能提前發現異常、迅速處理改善，藉以確保及提高產品品質符合管理及市場需要。下面是yjbys小編為你帶來的產品品質管理制度，希望對你有所幫助。
一、現場管理與5S活動
1、公司推行以"5S"運動為核心的現場目視管理，堅持"5S"就是品質的理念。
2、公司管理人員輪值負責公司"5S"檢查與考評，行政或品管部負責組織培訓，制定工作程式;並將各個時段5S運動開展效果編成報表。
3、每週星期六為部門清潔日，每年開工後第一個工作日為公司清潔日，逢清潔日需要對：各部門、各機臺、各工位、辦公室及倉庫食堂宿舍，對所有物料成品、工具刀具、檔案檔案等進行全面的清理整頓，區分出需要和不需要的物品，並隔離、標識。不需要的應及時處理。
4、每天下班前，均需要對車間、倉庫(辦公室)進行整理清潔，將5S精神貫徹到日常工作中，堅持不懈，不斷改進，日清日高。
5、任何人因工作需要，在倉庫、車間、或其它區域施工作業，每次作業完畢，應立即將現場清理乾淨，並恢復到作業前狀態。
6、部門主管是該部門5S活動負責人，各部門的5S工作開展情況和效果，納入部門管理人員的考核、考評範圍。
二、製程品質管理
1、生產各部門根據工作特點選拔：文化素質高、技術全面、工作細心認真、熟悉產品的員工，擔任質檢工作，品管部負責組織培訓、管理。
2、品質部門負責人應會同生產部共同制訂《製程檢驗作業指導書》、《xxx作業指導書》，經總經理稽核確認後，作為公司產品的執行品質標準。定期修訂並據以培訓品檢員。
附件-7：產品檢驗作業標準書
3、品檢員工作中發現品質問題，按以下三步操作：
(3、1)反映：及時向部門主管(組長)或品質負責人反映問題，並告知相關工序操作員工並做好記錄
(3、2)隔離：將存在品質問題的產品(半成品)隔離開來
(3、3)標識：將品質問題內容、數量、涉及訂單等要素填寫標識卡，標識於產品醒目處，並做好記錄
4、生產流程所有部門、員工，對於品質問題，應堅持"三不原則"：
(4、1)不接收：前工序(部門)流到本工序，存在品質問題的產品不接收、不繼續操作。
(4、2)不製造：爭取產品在本工序操作(部門)不出現品質問題
(4、3)不傳遞：操作中發現本工序或前工序(部門)造成的品質問題，應隔離有問題的產品並向領導反映，保證問題產品不會流到下一工序(部門)
三項基本原則。
5、產品出現品質問題、客戶投訴，視後果嚴重程度，對相關操作人員、品檢、主管、進行處罰
(5、1)一般品質問題或客戶投訴，品管部負責。
(5、2)重大品質問題或客戶投訴，品管和生產部共同負責。
篇二：產品品質管理制度在戴明看來，現代管理方式造成了巨大的資源浪費，而在延伸的程序中造成的損失更是無法估量。要建立行之有效的管理制度，就要全面認識現代管理方法中所存在的種種弊端，並徹底加以根治。戴明深刻地分析了現代企業管理中存在的種種問題。他將問題分為"嚴重"和"不嚴重"兩種，針對前者，他歸納出"七項致命惡疾"，後者則僅僅是一些"障礙"。他認為，要改造現代企業的管理模式，必須根除這些惡疾，掃除這些障礙。這些"惡疾"雖然是針對美國式的企業提出的，但是無疑對陷人相似問題之中的許多企業而言，都有著極其重要的借鑑意義。
一、七項致命惡疾
(一)欠缺連貫性的目標
欠缺連貫性的目標，即公司對於"如何在業界要屹立不倒"這一問題欠缺一套長遠計劃。戴明認為。這樣的公司根本就無法帶給管理階層或員工安全感。而且，連貫性目標的缺乏，將會是企業滅亡的徵兆。缺乏連貫性目標的公司，只會考慮下一季股利，不會有一套如何才能在業界永久立足的長期規劃，最終會迷失方向而走向衰落。
(二)目光短淺，只重短期利潤
許多公司為了使本季營業成績被看好，在季末運出所有庫存產品時，不注意品質如何，只求出廠即可，然後將其列為應收賬款。
戴明說，投資人害怕公司遭受惡意接管，或與此同等嚴重的槓桿收購(leveragedbuyout)，這種恐懼感使他們看重短期利潤。在對這一點的認識上，戴明找到了一位和他同一陣線的盟友--哈佛大學的賴克教授。賴克教授在19983年3月號的《大西洋月刊》(TheAatantic)上撰文指出："“紙上興業”既是美國經濟衰退的原因，也是其結果。而“賬面利潤”(pa-pe-rprofits)則是高高在上的專業經理人惟一可以伸手拿到的利潤。"這種只顧追求"賬面利潤"的冷酷心態，會使企業必善生產基礎的艱鉅工作得不到重視，很難獲得必要資源。
戴明認為："賬面利潤並沒有使整塊蛋糕變大，它只是給了你較多的分量，並且是從別人那裡拿來的，對社會沒有幫助。"
面對這種不利的局面，現代企業必須洗心革面，注重品質管理。也就是說，管理者的當務之急，是"學習如何改變，接受重大變革"，領導企業轉變為適應時代要求的經體。
(三)弊大於利的考績制度
戴明認為績效考核實際是"恐懼管理"，這一制度有以下幾個方面的缺陷：
(1)使人痛苦、沮喪、灰心、抑制，被考核者在知道結果之後，好幾個星期無法正常工作，不明白自己為何這麼差。這樣做並不公平，因為它把可能完全來自於制度的因素，歸因於個人差異。
(2)引發了員工之間的衝突，把他們的注意力轉移到爭奪職位、考績，而不是工作本身。(3)破壞了合作。它使公司內的個人、小組、部門，分別以利潤中心方式運作，而不是以整個組織的目標為任務。公司各組成部分也因而喪失長期利潤、工作樂趣及其他生活品質上的要素。
(4)導致缺乏溝通。員工已不再期望能瞭解自身工作與他人工作之間的關係，而且也根本不提及這方面的問題。
(5)績效評鑑會促使員工犧牲長程規劃，追求短期績效。
(6)在考績制度下，所有人的目標都是計好上司。結果將會導致士氣低落，品質受損。因此，把員工評等分級、分門別類，對於改善工作一點幫助都沒有。
戴明認為，在這套制度下，員工不願承風險、恐懼感日增、團隊合作關係受損，並彼此對抗，以爭取某一獎勵。事實上團體里人們很難分清楚誰的貢獻最大，結果人人皆以第一功臣自居，終日爭鬥不休。大家都為自己而工作，而不是為了公司。其實，除非是以長期為基礎，否則個別員工的績效本無法衡量。獎勵績效良好的人員，正如同因為天氣好而獎勵氣象預報員一樣。資金制度的效果只是數字，同時也模糊了管理最終目標。將員工排列等級，其實正顯示了管理者的失職。
況且，績效考核在實際操作中會帶有很多個人偏見，因為記功評級很多是由主管的主觀意志決定。一個人的成績變化可能差異甚大，然而一切完全由主管喜好而定。有一套相當盛行的制度，要求主管經1～5的等級打成績，每個等級設定若干名額--即使只有5名員工，也必須有人第一，有人墊底。
戴明對這種績效考核的方法深惡痛絕，他說，"人類最偉大的成就往往是在沒有競爭的情況下完成的。"他舉例說：摩西帶以色列人離開埃及，並不是靠競爭得來的成就。巴-赫百年前寫下傳頌百世的協奏樂章，同樣是他以工作為榮的結果。
戴明在給學生打分時，統統給了"A"，他認為極本就無法預測誰在未來會表現最優秀，他們隨時都可以交出報告來。有些報告的水準相當高，甚至可稱得上"優秀"，質量甚至可出版成書。戴明從不給學生時間限制，他們願意什麼時候交就什麼時候交。他只要求學生事前闡明他們想做什麼，並交一份大綱即可。這麼做會有什麼結果呢?戴明已經收到許多優秀報告--迄今為止，只有一份不甚理想。該名學生碰到了因難，需要有人指點。但當明戴明不知道，還是照樣給"A"，結果他根本交不出報告。這麼多學生中，只有一次失敗已十分難得了。
對績效考核給企業管理帶來的傷害，戴明更是感慨良多。他在日本戴明獎的頒獎典禮上，特別提到，不要受美國企業管理的種種惡疾感染。戴明還說道，憑藉數字系統來評鑑團體裡的成員;無論基礎是根據單一的衡量指標，還是綜合而成的.(或加標指數)，也不管制範圍外--壞的那一邊;第二組人落在管制範圍內--好的一邊;第三組人則落在上下限之間。第一組人需要給予別的協助。第二組人(如果真的有人)需要個別的重視。至於介於管制上下限間的第三組人，則不該再分等級，因為這麼做是錯的。
基於同樣的道理，如果人們想去探討位於管制範圍內的落點為什麼有高有低，只是耗費金錢，徒然造成傷害。造成管制範圍內程度差異的原因，不是個人而是來自系統本身。所以，第三組的每個人都應獲同樣的加薪或紅利。他們之間並沒有什麼想當然的差別，差異來自制度本身，因此應該歸咎於制度而非個人。因此，要改革現代管理模式，就必須廢除考核制度。
(四)管理層流動頻繁
戴明曾引述晶本科技常務理事野口的話："美國企業不能成功的原因，是因為管理階層流動頻繁。"管理者的流動頻繁，究竟導致了多少重要的損失，並沒有人知道。然而人們仍然必須學習如何控制這種損失。管理層頻繁流動，可以創造出速戰速決的超級明星。但是企業最需要的團隊精神是要求人們經過很長的時間才能學會的。戴明認為，經常跳槽的經理人，永遠無法瞭解他所服務的公司。而且，對於改善的品質與生產所需的長遠變革，也無法全程參與。許多工商學院都致力於讓人們相信他們可以用最好的方法培訓出最出色的經理人，然而，如果經理經常不斷跳槽，就無法累積豐富的經驗，那麼他們也就不可能為公司長期的變革盡心竭力。假如他們在任何一家公司只待上兩三年，如何能真正認識這家公司呢?在日本，主管級人物都必須循序晉升，歷時數十載才能出人頭地，獨當一面。戴明認為，日本的經理人培養方式或許才是真正值得借鑑的。
(五)數字化誤導
戴明在《轉危為安》一書中，曾談過一位工廠檢驗員虛報數字的例子。這名檢驗員這們做的出發點，是想保住300位工人的工作。因為據說工廠經理曾宣稱，如果任何一天生產的不良品比率高於10%，的資料和管制圖上的點，全都是憑空捏造而來。這些數字會誤導管理層，同時也具體說明了"有恐懼就有錯誤數字"的道理。
數字化目標難免會導致扭曲和作假，尤其是當管理系統根本無力達到目標的時候，更有此時候，更有此可能。每個人都會設法達成被分配到的配額(目標)，但卻並不對由此所導致的失誤和損失負責。西爾斯公司在1922年陷入衰退，起因就是把過高的目標指派給他們的汽車服務中心。這些代理商雖然設法達成了被派的目標，但代價地是傷害了顧客以及公司的信譽。戴明認為錯誤在於管理者設定的目標，而不是在於代理商。管理者其實應該專注於流程的改善，而不是設定數字化目標。
數字化目標是為了追求至高至善，可惜對於大多數人而言，實際上不可能做到這一點。對數字化目標的偏執追求反而導致了相反的效果。
例如，有一們雜貨店的經理，只容許貨品在店內發生1%的損耗。為了做到這一眯，當貨品送來時，他叫收銀員暫停，到店後清點送來的盒數、箱數和內容，以避免任何遺漏的情形，結果使結賬的顧客在店內排隊苦等。肥肉很便宜，他多買些肥肉摻進肉裡，誰會知道?有些顧客就知道。老闆故意讓那些銷路不佳而容易腐壞的水果與屬於緊俏貨的青菜搭配著出售。他還有其他55種花招，可以達成1%的耗損率，而所有這一切花招，對於業務來說，都是有害無益的。
還有，某一座核能電廠設定每年跳機的意外不得超過11次的目標。如果快要要超過目標明，電廠的管理者就會推延維修或者包給外面的公司來維修，讓意外記在別人而非自己的賬上。
再如，一家貨運公司為了降低成本，聘用廉價但不合格的職員計算運費。結果一位顧客發現許多不尋常錯誤，便僱了一位稽核員調查這家貨運公司超收運費的金額。依據美國和加拿大政府的規定，貨運公司必須退還任何超收的金額。這家貨運公司因此必須聘用一位稽核員來調查檔案，清查超收與短收的記錄，並不得不將超收的部分全數退回。結果當初省下計算過費的錢，卻因收費錯誤而損失了20倍，算起來損失十分慘重。
生產配額也是數字化目標的一個表現。美國舊金山的一家大銀行，規定某位職員必須達成一定配額，每個月貸出8300萬美元。該職員做到了，但銀行也陷人呆賬的困擾。應該責備這位職員嗎?他的生計完全要依賴每月在生產配額制度下是否能夠達規定的配額。有的人能夠在6個小時之內完成他的配額，另外兩個小時用來看電影、玩牌、閱讀。這些人喜歡這種方式，因為遊戲規則是數字，而不是品質。在過去競爭不多、品質不重要的時候，這種問題不大。然而，如今，生產配額卻成了管理者的一塊雞肋。"棄之不得，食之無味"。要想遠離數字配額。還必須從改變追求數字化的理念上下功夫，樹立一種新的管理哲學。
看得見的數字固然很重要，例如公司必須支付員工薪資，貸款，繳納稅金，還要提取退休金、臨時基金等。但正如戴明所說："不知道"而且"無法知道"的數字，更加重要。如果依賴數字經營公司，則整個公司可能會被數字所體現的價值取向所導引，如果這個價值取向是定額的、有效的，當然沒什麼問題;但關鍵在於數字不可能完全代表整個企業的價值取向，即使能代表，異常龐大的數字也會使企業茫然不知所措，最終迷失其價值方向。
(六)沉重的醫療支出
對某些企業而言，企業鉅額的醫療開支是它們最大的一筆開支。醫療費用急劇上升，對企業構成了沉重壓力，即使企業為員工購買了相關的健康醫療保險，相關的支出還是使企業不堪重負。
(七)產生鉅額的法律費用
法律費用過高，這一點在美國尤其明顯。美國是全世界訴訟最為頻繁的國家，一般的企業都長期聘用律師，如果碰到訴訟案件，單是律師費就是一筆巨大的支出。
二、不可忽視的若干障礙
1、不重視長遠規劃與轉型。
即使已經制定長期計劃，它們也常常以"急事先辦"為由，擱置在一旁。高層管理人員的時間，往往被一些瑣事所佔。開會和處理急事，就可以佔掉經理人一大半的時間。而要正做好管理工作，這些不該是重點。
2、誤以為硬體裝置齊全就可以解決問題，使企業成功轉型。
很多企業都喜歡應用最新的科技成果，尤其是美國企業。但是，在戴明看來，這些東西並不能替代"品質"與"生產力"所造成的問題。技術是硬體，管理是軟體，因此技術上的改進必須與管理的改進一起進行，否則，企業就不可能得到實質性的發展。
3、盲目模仿成功範例。
一些公司熱衷於收集其他公司成功解決問題的範例，試圖將其他的方法也運用到自己的操作中來。戴明強調，這種做法有相當大的風險，例子本身學不到東西，必須深入瞭解其成敗原因，才能對企業有所幫助。
4、自認為本公司的問題與眾不同。
這種說法經常被拿來當作逃避指責的藉口。
5、過度依賴質量管制部門。
質量要靠管理階層監工、採購經理、生產線員工的共努力，這些人對質量改進貢獻很大。至於質量管制部門掌握的數字只能代表"過去"，他們無法預測"未來"。而有些經理人仍然被數字所迷惑，繼續把提升質量的重任交到質量管制部門手裡。
6、把責任推到員工頭上。
戴明認為，員工只能對15%的問題負責，另外85%應歸咎於制度，也就是管理階層的責任。
7、通過檢驗求取品質。
凡依賴大量檢驗保證品質的公司，永遠都無法改善品質。通過檢驗發現問題，不僅為時已晚、不可靠，效果也不顯著。
8、虛假行動。
僅僅是草率地灌輸統計方法，卻沒有相應地修正公司的經哲學，這就是戴明所指是虛假行動之一、另一個近來十分盛行的虛假行動則是"品管圈"。其構想非常吸引人，但是戴明認為，只有在管理高層願意根據品管圈所提的採取行動時，這個品管理圈才可能繼續發展。如果管理階層沒有參與的興趣，品管圈就不可能發揮應有的作用。
在許多企業中，建立品管圈以及"員工參與團體"這類組織，只是由於某位高層人員以之作為一種實現一已目的的手段而已，但事實是品管圈根本無法解決管理階層的問題。
不過，虛假行動可以帶來短暫的心安，讓人覺得事情有改善的希望。戴明稱之為"速食布侗。
9、電腦裝置無人使用。
戴明說，雖然電腦有其重要性，但它也可能成為堆滿"永遠用不上的資料"的儲藏所。很多企業購買電腦有時只是因為似乎"理應如此"，而未真正計劃如何使用。結果，電腦令員工困惑，也對員工構成威脅，這都是公司沒有實施適當的慶練所致。
