品牌之間的競爭實質就是企業之間的競爭，而競爭的關鍵之二就是機制之間的競爭，建立好機制是品牌發展，企業發展的根。
一是企業的治理結構有利於經營的穩定，太陽石在上市以前，股權結構簡單，確保了經營權的獨立，保證了決策的快速。但是隨著企業的不斷狀大，企業上市，後期的經營讓股東間的矛盾產生，太陽石的發展面臨挑戰，2010年賣出去也是情理當中，收購後的太陽石將從納斯達克退市，完全成為賽諾菲—安萬特一家獨立公司，但願能夠制定一個更加適合中國的模式和機制開發好娃娃品牌，讓好娃娃更好幫助孩子健康成長。
二是分好地，分好錢、並用一套體系保護它，真正幫助客戶成長，培養老闆經濟，讓客戶能夠主動將好娃娃當做事業來經營。
賽諾菲—安萬特收購太陽石，《醫藥經理人》雜誌採訪我，反覆問我，太陽石被收購後，好娃娃是福還是禍，會不會是白加黑的命運一樣，我反覆強調，這個取決於賽諾菲—安萬特在中國市場能否根據中國市場制定合適中國市場的模式。這是個謎，誰都不可能預測不知道的東西，但是我希望好娃娃和太陽石的明天會更好。
但是，如果能做到堅持不為老闆工作為自己工作的理念，相信原來的團隊還是會跟隨賽諾菲—安萬特幹得更好，當下最要做的就是穩人心，並且找到雙贏的結合點，但是遺憾的是分道揚鑣，並在2011年讓太陽石銷售急降。
為什麼收購前企業能夠從賣不動到第一品牌，而收購後企業短短3年時間企業又從百強企業跌到500強左右了。
最後分享一個樸素的觀點，堅信用自己的錢為自己辦事效率最高，用別人的.錢為自己辦事次之、用自己的錢為別人辦事再次之、用別人的錢為別人辦事效率最低。
對於任何一家企業，除了老闆之間的競爭，就是企業團隊之間的競爭，好的團隊是打造品牌的幹，是企業的支撐，有了他們能夠和老闆一條心，沒有幹不成的事，國家如此，企業如此，如古巴的卡斯特羅帶領7人創立一個新國家，史玉柱兵敗巨人集團後能夠東山再起並再創輝煌。
對內要有一個好的經營班子和有執行力的中層團隊確保企業的高效運轉，他們必須都是專家，在某些專業領域比老闆要強，就像微軟的蓋茨所說，我要用100個優秀的100分之1成就我的100%，只有這樣才能保證企業真正高效運轉。對於主管營銷的老總應成功操作過產品及服務、一個有行業從基層到高層成功的人，足夠的專業能力及熟悉行業法規，和老闆及企業家價值觀認同。
對外一定要有一群好的營銷經理，一群能夠懂市場，懂經營，懂組織的經理，只要有這樣一群經理將品牌經營當成自己的事業就能克服一切困難獲得成功。共產黨人得天下，好娃娃從賣不動到第一暢銷品牌就是很好的驗證。
因此，聯想的柳傳志做企業就將：“定戰略、搭班子、帶團隊”作為其工作的核心工作。其中後面六個字才是一切工作的落腳點，沒有一個好團隊，企業就失去了幹，將無法支撐起來。
阻礙企業發展永遠是已知的東西，而非未知的東西，思想統一及價值觀認同是經營團隊最為重要的。
