企業品牌管理執行力，是指企業品牌管理中的各個層次、各個相關經營單位、各個崗位的員工貫徹執行品牌制定的戰略決策、方針政策、制度措施、方案計劃和實現企業品牌戰略目標的能力。它是連線企業的品牌戰略決策與目標實現之間的橋樑，其強弱程度將直接制約著企業的品牌戰略目標能否得以順利實現，缺少強大的執行力，企業的品牌戰略目標將是無本之木，無源之水。
一、企業品牌戰略與品牌績效背離的疑問
一些企業初始條件相似,並且採用了幾乎雷同的品牌戰略,但是最終結果卻相去甚遠，有的企業取得了成功，有的卻失敗了,原因何在?我們看到滿街的便利商店，只有7-Eleven一枝獨秀;滿街的咖啡店,只有星巴克賓客滿座。國內飲料企業數以萬計，緣何唯有娃哈哈鶴立雞群?各家便利商店、飲料企業和咖啡店經營方式大致雷同,但績效卻大不相同,道理何在?這使我們不得不再一次將目光集中在企業品牌管理執行力身上。海爾的案例再次支援了我們的判斷。我國家電市場在我國上世紀八九十年代一直是日本電器的天下，國產品牌很難崛起和立足。但在海爾領導人張瑞敏的帶領下，“海爾”作為一個家電品牌從二十年前開始慢慢崛起，“海爾”兩個字的價值從無到有，從小到大。目前它已發展成為一個幾乎涵蓋所有家電產品，綜合市場佔有率第一的中國家電第一名牌和世界第六大家電製造商。正是海爾以其特有品牌管理執行力加上卓越的品牌戰略，成就了海爾世界家電業新貴的地位。
由此可見,品牌戰略的正確並不能保證公司品牌的成功,成功的公司品牌一定是在戰略方向和執行力兩個方面都到位。何況在品牌戰略上完全踏空而失敗的公司並不多,更多的公司是在幾乎同樣的品牌戰略方向下在競爭中拉開了距離,執行力在公司的發展中起到了更持久的作用,它不僅可以執行戰略,而且可以在過程中鞏固,優化戰略的方向,形成戰略制定和戰略執行之間的雙向互動。
二、品牌管理執行力不高的主要原因
1、品牌管理者在品牌的管理過程中缺乏持續地跟進。首先，對品牌策略的執行力度不能始終如一地貫穿整個品牌戰略實施過程，常常虎頭蛇尾;其次，企業缺乏對品牌實施效果的有效的評價系統及控制系統，甚至是品牌有實施無控制。
2、品牌方案設計不夠嚴謹。企業的有些品牌設計方案沒有經過充分的論證就急於推出，缺少針對性和可行性，或者過於繁瑣不利於執行，結果導致品牌策略在執行過程中變換比較頻繁，連續性不夠。
3、在品牌管理執行過程中缺少良好的方法。一是溝通協調不好。包括企業的內部人員之間的溝通和企業與外部組織或公眾的溝通協調。二是員工創造性解決問題的能力還有待提高。三是對一些作業模版的點滴積累不夠，經常性的從頭開始;四是培訓的有效性、針對性不夠。
4、管理層的責、權、利不明確。管理層責、權、利是否明晰對品牌管理執行力的影響較大，不同層次的管理者擁有的權力、利益，應與其相承擔的責任密切相關。責、權、利不清會使管理者出現大量的越位行為。
5、品牌管理者的“執行力”的缺失。“執行力”是否到位既反映了企業的整體素質，也反映了管理層領導的觀念、素質和心態，因而企業“執行力”的培養不能只停留在管理者知識技能的層面上，更應著重於管理者的素質、心態和觀念的塑造。企業要改善執行部門的執行力，應把工作重點放在這個部門的管理者身上，一個好的執行部門能夠彌補策劃部門的不足，而一個再完美的策劃部門也會死在滯後的執行部門手中。
6、沒有完全形成公司的執行文化。企業要有執行的文化,但很多企業充滿了紙上談兵者。他們對策略的執行不是打折扣,就是找理由說做不到,或者隨便交差了事。擁有好的執行力文化的企業,員工一定會用心去做事,講究速度、質量、細節和紀律。管理者要營造企業“執行”的文化。企業是由不同的部門和員工構成,不同的個體在思考、行動時難免會產生差異。如何儘可能使不同的“分力”最終成為推動企業前進的“合力”,只有依靠企業文化,“執行”也不例外。優秀的企業,其內部都有一種強烈的“執行文化”,它們注重承諾、責任心,關注現實,強調結果導向,這一切都是“執行文化”的具體表現。
三、企業品牌管理執行力系統化提升
企業品牌管理執行力的提升,必須通過全方位、系統化的工作才能實現。
1、完善企業品牌戰略流程。制定企業品牌戰略時應讓多方參與。例如,將執行企業品牌戰略的人員、將受到企業品牌戰略執行影響的人員、相關專業領域的專家、組織各層次的員工代表等。這些人員的參與將使制定的品牌戰略更具有執行性。同時,還會使戰略在未執行前就獲得了很多感情支援和團隊的認同,實際上就完成了“要我做”向“我要做”的轉變,即這是“我們”製作出的戰略,而不是“你們”下達的戰略。
2、樹立明確目標，確定執行力方向。確定目標，似乎是老生常談的話題。但確定目標並不是一件容易的事。它建立在對企業內外部資訊和各類資源進行認真分析，特別是建立在對一系列問題得以確認並提出構想的基礎上。這是確立目標的基礎，前期需要我們做大量的分析調研工作。就企業執行而言，目標是系統的，有層次的。“千斤重擔大家挑，人人肩上有指標”，這裡的“指標”就是目標。作為一名員工，他的工作職責與工作標準的達成，都會對企業的總體品牌戰略目標做出貢獻。這就是目標的系統性。企業目標、部門目標和員工目標，體現了目標的層級關係。所以目標必須分解，以求更具體、操作性強。企業目標明確了，執行力才有了前進的方向，企業目標明確了，不同的職能部門、不同的員工在工作中才能形成一股合力，從而更好地發揮知識與技能的聚合作用，從而更好地促進目標的達成。
3、倡導互動溝通的工作方式。一項調查表明，企業記憶體在的問題有70%是由於溝通不力造成的，而70%的問題也可以由溝通得到解決。無論是品牌的戰略制定者還是處於第一線的產品銷售人員，都要能夠保證資訊的`上下、水平的暢通無阻，以便發現問題能夠快速解決，有效避免問題的擴大化。資訊互動溝通包括企業內部的資訊溝通及企業與外部環境的資訊溝通,實際上,就是建立企業的資訊共享平臺。內部溝通的主要目的是用於品牌戰略制定完畢後輔助實施。與外部溝通的作用是確保員工的思想意識與外部經營環境保持同步。
4、尋求合適的人，併發揮其潛能。執行的首要問題實際上是人的問題，因為最終是人在執行企業的品牌策略，並反饋企業的文化。柯林斯在《從優秀到卓越》中特別提到要找“訓練有素”的人，所以要將合適的人放在合適的崗位。
5、團結協作。團結協作是一種良好的職業道德。但每個人由於在企業中所追求的利益上的偏差，並不一定都能做到這一點，這就需要企業創造培養一種團結協作的環境。可以從以下幾個方面入手：一是要樹立一種美好的企業品牌願景，讓員工看到企業品牌發展的前途和方向，為共同的奮鬥目標而努力。一個擁有美好願景的公司，它在一定程度上會過濾員工的不正當的思想和行為，有利於員工的團結。二是對每個人都建立明確的工作職責與工作目標及合理的薪酬體系。清晰的工作職責與目標，有利於員工在工作中找準努力的方向，並加強團結。因為任何目標的達成多數是在團隊協作下完成的。如果再與合理的薪酬獎懲體系掛起鉤來，則對員工之間的團結起到一種有效的促進作用。三是要加強對員工的教育，培養他們的團隊意識與合作精神。要教育他們這不僅是職業道德的要求，也是自身發展的需要，同時與自身的經濟利益密切相關。
6、強化企業培訓。企業所處的環境在變,企業的品牌策略在變,品牌執行戰略的能力要求也在變。我們不能要求員工是全能的,同時也不能希冀能隨時從外部市場找到足夠的達到新戰略要求的人。這就要求企業有一套行之有效的培訓系統迅速將新戰略要求轉化為培訓發展方案,以幫助企業迅速獲得新的思路、知識和技能,並淘汰舊的知識和能力,積累知識資本。這一系統的關鍵是要能夠調動員工學習及應用的積極性而非僅僅提供培訓。培訓的方式可以是多樣化的,如內部課堂培訓、外部課堂培訓、內部經驗交流、外部參觀學習等等。
7、營造執行文化。1講求速度。崇尚行動，雷厲風行，允許小的失誤;2團隊協作。溝通直接，拒絕繁瑣，各司其職，分工合作;3責任導向。提倡“領導問責”，出了問題要找出其原因，並分清主要責任，樹立責任心;4績效導向。拒絕無作為，關注結果，賞罰分明;5繼承文化。對企業中優秀的傳統、規章及成果要注意繼承，繼承基礎上的革新才會事半功倍;6用人文化。文化始於招聘。人才引進要嚴把關，力爭將不認同企業文化的人擋在門外。
