簡單地說，品牌結構調整是專業市場對場內品牌的一次徹底的梳理過程。通過品牌結構調整，市場管理者可以更透徹地掌握場內品牌整體情況，並有的放矢的推進下一步的管理和服務工作。
然而，調整整個市場的品牌結構並不是一蹴而就的，它需要經歷一個清晰而完善的流程。很多市場在運作過程中慢慢發現，這個流程似乎比想象中更難實現，因此，大多數市場只能小試牛刀，不敢貿然大刀闊斧的運作。
事實上，這個看似龐大複雜的工程，可以分解成三個步驟，順序推進。首先，市場要對場內所有品牌的整體情況進行梳理和分類，由於不能簡單按照品牌的銷售資料進行排位和分類，市場管理者們常常認為這個步驟非常繁瑣，其實它可以通過幾組核心的稽核標準，把抽象的概念量化起來。
完成第一步只是結構重組的一個雛形，要使“電腦”加速運轉，還需要進行二次重組。管理者們需要走入市場、走進商家，分析同檔次中不同品牌之間的發展差異，將每個檔次的商戶按照優劣勢進行二次重組，並通過詳細的溝通，尋找出每一類商戶在需求方面的共性。
最後一步，也是每個渴望轉型升級的專業市場所共同追求的――收穫品牌的孵化成果。在完成初次解構、二次重組之後，篩選出一小批處於金字塔頂端的品牌，這些品牌正是成為高階自主品牌的雛形。市場要為這些品牌尋求渠道機會，提供更多的走向高階的快速通道，真正完成品牌培育、孵化的全過程。
那麼，在初步解構的過程中，根據哪些標準判斷品牌發展的成熟度?二次重組中，不同型別的商戶在需求上又有怎樣的差異?另外，在推動優秀品牌走向高階的過程中，市場難免遇到諸多阻礙，有什麼切實可行的解決辦法?
初次解構 場內品牌大洗牌
提到市場中的品牌構成情況，大多市場追求的前提就是多而滿，即市場中的商戶多，每個攤位都被佔滿;接著，市場中的一批佼佼者開始不滿足於僅僅把市場“塞滿”，他們開始追求質量，從多而滿向大而全轉變。
如今，有許多市場對於品牌的結構已經有了初步的認識，他們希望不斷引入競爭力強的大商戶、大品牌入駐，同時，他們對於產品的品類進行精確的劃分，希望市場中能夠儘量囊括各種品類中的優秀品牌。
然而這種篩選方式隨著市場的發展已經變得太過粗糙，尖端專業市場需要更加精細化的品牌結構來支撐新一輪的轉型戰。因此，這些市場開始在“大而全”的品牌中進行進一步的篩選、精簡、重組，這種目前還處於比較模糊的嘗試階段的做法，也就是“品牌結構調整”的雛形。
意識充分著手難
成都九龍廣場客戶服務中心副主任牟麗霞認為，現在中國絕大多數的專業市場都已經具備了品牌結構調整的意識，然而，絕大多數市場並沒有展開什麼具體的措施。對於任何一個市場來說，結構調整都是一個大動作，現階段來看並不是每個市場都具備相應的條件的。
要調整結構，首先要做的就是分析現狀。結構調整在市場的新一輪升級中已經勢在必行，他認為，很多龍頭市場都已經開始了結構調整的具體行動，雖然沒有一次性的進行大規模換血，但是基本上都在定期的進行一些帶有傾向性、目的性的微調。
“目前來看，市場的品牌替換主要還是同類型的替換，有的品牌經營業績不好，或者品牌化水平低，會被另一個渠道更多、品牌成熟度更高的品牌所取代，但是基本上仍然是同品類之間繼承式的替換，主要以提高樓層整體實力和效益為優先考慮，這些替換並不是為了整體結構的調整而進行的。”牟麗霞如是說。
牟麗霞認為，最主要的障礙是不知道應該如何進行科學分類。很多市場在品牌結構的分類上徘徊不定，他們意識到不能簡單按照品牌的發展年份、經營業績、生產規模等量化的標準來進行區分，然而，脫離了量化的標準，他們就無法制定出一個科學合理的分類方式來對場內的品牌進行篩選和重組。
近幾年來陸續有市場向單一品類方向轉型，如女裝大廈、皮革城等，一些市場雖然沒有進行完整的大換血，但是也逐漸開始著重打造童裝層、韓國層、男裝層等等，開始有意識地打造重點品類。與此同時，也有一些多品類混合型市場則專注於打造品牌孵化基地，對處於不同發展階段的品牌進行分類規劃，提供特色服務等等。此外，還有市場開始走高階、國際、時尚等特色差異化路線，按照市場發展的整體方向對品牌進行篩選和重組。
無論以上述哪種方式進行進一步解構，市場都必須要面對一個問題，那就是按照品牌的發展成熟度對其進行分類。
五個標準 重新衡量
廣州白馬服裝市場常務副總經理趙宇翔認為，一個市場中的所有品牌，按照發展成熟度大概可分為三類。第一類是完整度很高的成熟品牌，第二類是發展前景明確的成長中品牌，第三類是處於摸索階段，但是自主化意識很強的品牌。關於品牌的成熟度應該如何區分。趙宇翔認為，雖然不能用明確的資料進行量化，但是仍然可以通過很多角度去綜合衡量一個品牌的成熟度。
首先，最基本的是商戶必須擁有一個自己的註冊商標，擁有屬於自己的品牌，這是一切分類的先決條件。現在很多市場中的自主品牌佔有率都能高達50%以上，更有一些品牌化市場明令禁止“三無”商戶進駐。
第二，要看品牌是否擁有獨立的、有特色的設計團隊。可以分析品牌的設計師團隊人數和設計師來源，在考察過程中，分析品牌的所有運營成本中，設計成本所佔的比例，包括設計師的薪酬、設計師出國交流學習的費用和頻率、設計師流動情況等等。
第三，要看是否具有一脈相承的品牌文化。很多品牌每年根據時下的流行趨勢隨意轉換風格，這樣的品牌並不能夠堅守自身獨特的產品風格，更談不上品牌文化，這樣的品牌即使當年的銷售數字很高，也不能算作品牌化程度很高的牌子，應該區別對待。而真正的成熟度高的品牌，應該能夠做到連續幾年一直貫徹同一個設計DNA，並循序漸進的把品牌的特色推向市場，讓消費者熟悉並擁有一定的固定客群。 第四，要看品牌有沒有自身穩定合作的銷售網路，並觀察品牌在幾年之內銷售網路的拓展情況如何。拓展力是判斷品牌成熟度的重要指標，一般來說，判斷一個品牌拓展力的主要標準是：現有的經銷商是否持續合作並且穩步提升訂單數量、能否在2～4年內在未開發過的區域市場中找到實力雄厚的經銷商、經銷代理商的數量是否能夠保持穩定、勻速的增長，需要注意的是，漲速不宜過快。
第五，要觀察品牌的抗壓程度和抵禦風險的能力。在市場環境偏冷、成本上升、競爭激烈等高壓環境中，品牌能否頂住壓力，再通過自身的調整和轉型來適應市場。能夠自我消化困境並逆勢上漲的是一流品牌，能夠扛住壓力保持平衡的為一般品牌，銷售大幅下降或轉換品類和風格的品牌，為抗壓能力較弱的品牌。
二次重組 同檔品牌再細分
初次解構之後分出的三類只是品牌結構調整的一個雛形，這三個檔次只能代表品牌發展成熟度的三個不同階段。然而，每一個檔次的品牌並非都是從一條路上走來的。
品牌結構調整對於市場的管理者來說無疑是下一盤很大的棋，然而對於市場中的每一個個體來說，在這樣的.篩選和重組的過程中，他們所期望的並不僅僅是做一顆棋子這麼簡單。市場要想真正徹底的管理品牌結構，就要進行二次的重組。
“你看到兩個年銷售額很接近的品牌，事實上他們的發展路線可能完全不同。市場中的很多同檔品牌都是殊途同歸的結果，並不能一概而論。”男裝品牌卡格萊曼董事長鬍立新說，“市場不能為了調整而調整，市場調整品牌結構的結果應該是讓每一個檔次上的品牌都能夠得到更實惠、更細緻、更符合品牌發展需求的個性化的服務。”
特殊材質渴望“技術專線”
羊絨衫品牌淺秋總經理戴韓珍認為，像羊絨、羽絨、皮革皮草這類特殊材質的服裝品類，市場方面應該給予更科學合理的篩選和分配，從根本上進行檔次的區分。劃分出明確檔次之後，再給予不同程度的政策和指導。
“羊絨材質本身就有很多不同的檔次，羊絨原料的不同能夠帶來非常驚人的價差，產品的成本、品質、舒適度都會有很大的不同，不能一概而論。”戴韓珍說，“而很多下游的經銷商和消費者，對於這些特殊材質的分類並不像我們品牌商那麼清楚，這就需要市場對品牌進行更精確的分類。”
進行分類之後，首先能夠更方便經銷商們一目瞭然的選擇自己所需要的價位的品牌，省去了反覆對比的麻煩。此外，商戶也希望市場在對他們進行分類之後，能夠提供一些差異化的服務和指導。
“中國的羊絨羊毛市場龍頭品牌的知名度非常高，品牌的斷層情況比較嚴重。”戴韓珍說，“事實上除了幾個眾所周知的品牌之外，還有很多用料好、工藝精湛的羊絨品牌，這些產品由於品牌附加值比較低，所以不能真正的走向高階。而這樣的品牌正需要市場給予一定的幫助。”
