引導語：提升領導力是有什麼途徑的呢?提升領導力的好途徑是有哪些?yjbys小編為你帶來了“領導力提升途徑”的相關知識，希望對你有所幫助。
選擇核心團隊成員。如何搭好這個班子，企業領導者首要面臨的就是核心團隊成員的選擇問題，這也是班子建設的基礎工作。從來源上看，不外乎有內部培養和外部招聘兩種方式，但無論是你自己帶大的還是從外面聘請來的，核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長，這樣才能使成員之間取長補短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。試想一下，如果在一個核心團隊裡大家的專長、能力和經驗類似，那就意味著整個團隊在其他很多重要的地方專長就越少，就會產生管理學著名的“木桶理論”所說的“短板”，永遠也達不到最大的儲水量。
除了專長、能力和經驗需要互補外，選擇班子成員時，還應考慮企業所處的發展階段。企業處於不同的發展階段，對核心團隊成員的要求不盡相同。處於創業時期的團隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時候就應該選擇相互熟悉的同學、朋友、校友或同鄉，這樣可以很好地避免核心隊成員之間因為相互不熟悉而造成的各種矛盾或糾紛，有利於迅速形成團隊的向心力和凝聚力。
而當企業發展到一定階段後，核心成員就不能侷限於創業時期的人員，而應該在文化背景、知識結構等方面進行平衡，否則不僅會影響企業的發展速度，而且還可能會為企業長期發展埋下致命的隱患。譬如，如果一個企業的核心團隊成員大部分都來自同一所大學或地區，一方面，不利於吸引來自其他大學的優秀人才;另一方面，在企業內部很容易形成不良的非正式組織或小利益集團，給企業的決策和日常管理帶來諸多不利因素。更為可怕的是，倘若其率的某位核心成員離開公司，很可能會引發“集體辭職”事件的發生，企業苦心經營的核心團隊隨之毀於一旦，很可能給企業帶來毀滅性的打擊。
建立信任關係。正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高績效的團隊，建立信任關係是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，那麼這個團隊怎麼有可能進行有效的合作?怎麼有可能形成一個高效率的、富有凝聚力和戰鬥力的團隊?
因此，作為企業的領導人，應該在團隊內部營造相互信任的氛圍。營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。在橫向方面，團隊成員之間可以通過加強溝通、增進了解、相互支援對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業的領導者，除了可以使用上述方法來增進與核心成員之問的信任外，有效的授權也是必須的，這是建立你與下屬之間信任關係的最佳方式。從領導者方面來說，有效授權一方面能夠讓你的'核心團隊成員得到鍛鍊的機會，在實踐中培養他們的領導能力;另一方面，能讓自己有更多的時間和精力專注於戰略決策等重大事情上來。
這兩個方面都是直接關係到企業長期發展的大事。從團隊成員方面來說，獲得授權能讓他們確實感受到領導對自己的信任，能夠進一步激發靈感和工作積極性，提高工作質量。授權是一門藝術。需要講究一些方法，否則可能會適得其反，不僅達不到增進信任的目的，反而會引出不必要的誤會。
授權時要有明確的、具有挑戰性的目標，如果目標不明確或沒有挑戰性，不僅起不到對團隊成員的激勵作用，不能讓團隊成員感受到被充分的信任，而且還會使他們無所適從，甚至引起不必要的誤會。千萬不要重複授權，授權時也千萬不能猶豫不決、反覆無常，否則會摧毀團隊之間的信任關係。不幸的是，這種隨意性的授權在國內企業中經常發生。以前我就職於某油脂公司時，總經理將研發部的差旅費稽核授權給研發部經理，不到三個月的時間又將審批權收回，使得研發部經理認為企業對他不信任，甚至有受辱的感覺，在審批權回收的第三天就離開了公司。當然，我舉這個例子並不是說授權後不能將權力回收，而是要告誡領導者，在授權之前你應考慮清楚可能帶來的風險及制定相應的控制措施，這或許會比授權後再回收權力更為有效。
有效利用衝突。團隊雖然著力使成員形成合作關係，但這並不意味團隊中不允許存在不同意見。事實上，團隊上的衝突隨時都可能發生，有些是顯性的，有些是隱性的：有些是建設性的。有些是破壞性的;有些是認知層的，有些是情感上的;有些可能危及企業存亡，有些可能不值一提。面對企業核心團隊中發生的衝突，作為企業領導者應該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提高團隊的整體績效。不同性質的衝突，企業領導者應該採取不同的方法來解決。對於破壞性的、情感上的以及危及企業存亡的衝突，我們應儘量它們避免發生，一旦發現這個跡象，就應該快刀斬亂麻，將其扼殺於搖籃之中。而對於建設性的、認知層的衝突，則應加以適當的引導，利用衝突發掘不同的意見，激發更多的創意。
存在衝突可能不是件壞事，團隊裡若沒有任何衝突則是絕對的可怕。如果你的核心團隊裡沒有衝突，大家一團和氣，對你或其他成員提出的議案都舉雙手贊成，聽不到任何異議，那麼，作為團隊的領導者，你就要當心了。
靈活運用領導方式與領導風格。隨著領導學的不斷髮展和人們對領導實踐的深入研究，許多學者從不同角度歸納出諸多領導方式與領導風格。例如，管理學家懷特認為存在專斷獨裁方式、民主方式和放任方式3種基本領導方式;吉米·道南和約翰·麥克斯韋爾將領導作風歸納為居高臨下式、與人商量式、耐心說服式、以身作則式和下放權力式5種;丹尼爾-戈爾曼則以全球2萬個職業經理人資料庫為樣本，總結了當今全球企業普遍存在的6種領導方式，即強制型領導、權威型領導、聯盟型領導、民主型領導、帶頭型領導和教練型領導。
就領導方式和領導風格本身而言，並無好壞之分，只要對完成任務有好處，同時達到效率、效果最大化就好。作為企業的領導者，若能夠了解這些不同的領導方式和領導風格的優點與不足，將有助於形成你自己獨有的領導方式與領導風格，進而影響你的員工潛力的發揮，影響整個企業的績效。從國內外眾多領導者的實踐來看，成功的領導者應該根據實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領導方式去指導員工、教育員工、激勵員工，並在各種方式之間自由地進行轉換，才能充分發揮出卓越的領導力。
重視領導者和員工的培訓。知識經濟時代，人力資源上升為組織競爭力的決定因素之一，這為提高員工培訓與開發活動的重要地位和戰略價值提供了一個舞臺和機遇。來自企業和員工這兩個方面的需求使得員工培訓與開發成為知識經濟時代企業的必然選擇。員工培訓與開發是企業獲得競爭力優勢的來源，是企業領導力提升的基礎。知識經濟時代，顧客需求更加個性化，多樣化與智慧化。這種轉變要求企業各級領導者關注並能準確識別顧客需求。通過可靠的資訊系統和持續改進內部經營過程去滿足顧客需求。因此，企業的創新能力、學習能力與成長力成為企業競爭優勢的來源，公司員工中高水平的人力資本可以提升公司的生產力水平。由此員工培訓與開發能夠培養企業核心能力，締造企業競爭優勢。
另外，員工培訓與開發是提高人力資源質量的重要途徑。培訓與開發常常是提供資訊、知識及相關技能的重要途徑，有時甚至是唯一途徑。在當今高手如林的市場上，立於不敗之地的企業必定是那些幫助員工充分發揮自己全部潛能的企業。
建立領導力評估體系。沒有領導力評估體系，領導力提升無從談起。領導力評估體系的建立方法是多樣的，企業應該根據自己的實際情況建立合適的領導力評估體系，通過企業領導力評估體系的測評，檢查企業領導力提升的狀況。
完善和落實公司激勵機制。激勵是現代管理中最重要、最基本的職能之一。要想搞好一個企業，提高勞動生產率，增加經濟效益，最重要的是調動人的積極性，進行人力資源的開發，這就必須依靠有效的激勵，激勵本來是心理學的概念，人的行為是由動機決定的。而動機是由需要支配的，所謂需要是客觀的刺激作用於人們的大腦所引起的個體缺乏某種東西的狀態。當人們產生某種需要而又不能得到滿足時，心理上便產生了一種不安和緊張，這種不安和緊張成為一種內在的驅動力，促使個體採取某種行動，心理學把這種現象稱為動機。個人可能同時具有許多需要和動機，但是人的行為卻是由最強烈地動機引發和決定的。所謂激勵，就是創設滿足員工各種需要的條件，激發員工的工作動機。使之產生實現組織目標的特定行為的過程。領導者通過完善的激勵制度實現對員工的規範化管理，員工則依靠激勵制度找到自己努力的方向。激勵機制是領導力生成的內在動力。
建立企業文化。文化和領導力是同一問題的兩個方面，兩者不可能分開來理解。一方面，從某種意義上來說，企業文化是企業領導者的文化，他們的認可和支援是企業文化建設成功的關鍵。因此，領導者要有獨特的能力來創造、融合、管理文化。另一方面，企業文化的形成，企業價值觀得到成員的廣泛認同，使企業中的每一位成員產生使命感，又會進一步提升企業的領導力。
