領導人是為組織服務的，為構成這些組織的個體服務，為組織服務的物件服務。領導力是所有人類組織的核心競爭力之一，在快速變化的資訊時代，企業領導者如何提升自己的領導力?
1 做正確的事――凝練企業發展的共同願景
企業的發展方向、組織定位是領導者最先要思考的問題。這也是很多研究者談到的“做正確的事”與“把事做正確”的差別。核心願景是一個企業主要的精神旨歸，一旦被人們接納並付諸行動，就會產生巨大動力。願景能夠激發
人們通過創造性的方式改善現狀，以價值觀為核心，現實可行，有著豐富的想象力，表達清楚明確，能提供一種新秩序使組織與眾不同。如果一種願景不能提供清晰的未來前景並證明可以為組織或成員帶來更多優勢的話，那麼很可能是失敗的。理想的願景要符合時代和環境，要反映出組織的獨特性。組織中的成員必須相信願景是完全可以實現的。明確企業的核心願景及價值觀是企業領導者帶領企業主動、有效適應大環境的第一步，溝通“企業應該做什麼、朝著什麼樣的方向發展”對於領導者領導力的發揮具有指向性的作用。
需要注意的一點是，“願景是誰的”是個非常重要的問題。組織的願景是誰的?這是一個企業在發展過程中首先要確定的問題。在當前一部分企業中，願景規劃是領導者個人的責任，主要依靠領導者個人的卓見、智慧和技能。而事實上，組織願景的開發雖然注重領導者的主導作用，但更強調共享性，強調願景開發是領導者和被領導者共同的任務，而不是領導者一人提出高見，爾後眾人服從、響應的過程。願景的制定不只是領導者個人的責任，只有通過大家的實際執行才能夠達到，因此應注重組織願景的整體性，而非單個的領導者或領導層，應該能夠抓住每一個人的決心和勇氣，激勵他們向同一個終極目標前進，允許個人獨立而又一致的行動。
2 營造利於變革的組織環境
變化性、複雜性和不確定性是環境的主要特徵，當今的企業必須敏銳地適應這種環境。領導的作為在變革的環境中舉足輕重。領導不得不幾乎是連續地改變組織，否則就無法與外部環境的變化保持一致。組織應付外部變化的一些方法是轉變成自主工作團隊或者進行結構創新，領導者需要不斷地改變組織結構和文化，還需要處理技術方面的革新。在進行具體的變革之前，營造一個利於變革的環境是非常重要的。
人們總是抗拒變革，為什麼?詹姆斯・亞當斯在《概念障礙》一書中指出，在面對變革時共有四種障礙，分別是感知障礙、情感障礙、文化和環境障礙、知識和表達障礙。感知障礙主要是指讓人無法清楚認知問題本身造成的障礙，這主要是認知方式造成的，對環境、問題、事件本身缺乏充分的瞭解，無法從不同角度看問題等等;情感障礙主要是影響變革的情緒、情感障礙，比如說人們害怕風險和失敗，害怕不確定性，不喜歡打破習慣，對新觀點過早下判斷等;文化和環境障礙是來自於外部環境，社會常常會強加一些抑制變革過程的嚴格準則，對傳統的依賴也會阻礙創造性思維;知識障礙主要是因為缺乏解決問題相應的知識基礎，或者使用錯誤的策略解決問題，缺乏靈活性，表達障礙主要是無法有效交流造成的。
跨越障礙從而提升領導力，需要企業領導者做到如下幾點：第一，形成認同，循序漸進創造利於變革推行的心理環境;第二，充分運用智慧，在超越現實侷限過程中把握創造空間;第三，重視學習和溝通。
3 構建緊密聯結的文化
有學者指出，組織文化甚至強於科層制的力量，它是把人們凝聚在一起的膠合劑，並像螢幕一樣，通過它可以觀察世界。文化就像隱形氣流或海洋中的暗流一樣，通過規範(非書面的規則)、我們社會中的各種期望和種種教育角色，塑造了我們生活的路線。當文化已經演化到這樣一種程度，即演化到一個團隊的共同的體驗核心，以及建立起關於何謂正確的共享的背景時，文化就成了一個組織的財富。這也是為什麼筆者在此提出要構建緊密聯結的組織文化。
組織文化是指組織成員的共同價值體系，是組織成員共有的哲學觀、價值觀、信仰、期望及在此影響下的態度和行為準則，它就像巨大而又各異的磁石規範著組織員工的行為，使組織呈現出獨特的核心能力。正如T・蒂爾和A・肯尼迪所言，“定義中的文化是一種無形的、隱含的、不可捉摸的而又理所當然的東西。但每個組織都有一套核心的假設、理念和隱含的規則來規範工作環境中員工的日常行為。除非組織的新成員學會按這些規則做事，否則他不會真正成為組織的一員”。
緊密聯結的企業組織文化具有共享性與合作性的`特徵。組織文化是由領導者設定的，是領導者的基本假設在組織中的反映。因此，領導者需要學會建設緊密連線的、共享的、合作的組織文化，營造良好的組織環境氛圍，使抽象的文化在組織中落地生根，使員工接納並共同努力推進組織文化建設，使自己成為文化領導的踐行者。這需要企業領導者以團隊建設培養合作意識;以文化的語言和方式傳播文化，把隨意的零散的行動轉化為自覺的、長期的、主動的，發揮作用的體制和機制，把組織文化滲透到組織員工的日常生活中去，推動企業向前發展。
4 授權，重視能力建設
組織內的每個人越是擁有權力，組織成員就越有主人翁意識，越願意投人。企業領導者獨自一人完成所有事情是不可能的，即使這點非常令人嚮往。因此，怎樣分佈領導給不同的人和職位是非常重要的。再一次需要強調的是，授權與能力建設並非將有限的權力下放，而是在組織範圍內分享更廣泛的領導力。領導應該超越個體，以多元變化的形式在與企業相關的多個領域出現。
能力建設的核心即伴隨凝聚力和信任感而產生的分散式領導，分散式領導是在試圖突破“正統”的領導研究思路和基於領導者角色的研究取向中出現的領導思想。20世紀90年代中期以後，社會變遷速度明顯加快，組織怎樣才能適應迅速變化的社會成為人們思考的問題。強調持續學習能力的學習型組織概念被普遍接納，而學習型組織所強調的能力很顯然不僅需要一個高效的領導者，更需要“發展集體的智商”。
能力建設並不是新名詞。顧名思義，能力建設主要指領導者關注被領導者能力的發展，將之作為組織可持續發展中的核心問題來解決。若能推動所有被領導者能力的發展，組織必定會有較大的飛躍。而現有的領導力和可持續性發展最多是一種隨機行為，因此，目前在企業發展的領域內，越來越多的資料表明瞭能力建設作為一種可持續改進方式的重要性。領導者不僅應該重視企業發展的“現在”，還應同時在企業內部進行戰略能力建設，以實現企業的持續發展。領導者有責任幫助員工成長，併發揮他們的全部潛質，這意味著領導者需要提供員工們獨立行動所需的技術、資訊、工具和權力。
在進行能力建設的過程中，企業領導者需要提升中層幹部的執行力，通過提升中層幹部自我管理能力，構建有效的溝通渠道;重視中層幹部的培訓，加強中層幹部對業務工作的持續關注;提升普通員工的業務能力。
需要再次強調的一點是，領導者的領導力提升是整體性變革。隨著我國社會不斷的發展變化，各類組織和社會中湧現出種種問題，這些問題與其他問題以複雜的關係交織在一起，大部分問題的解決都不僅是“問題本身”的事情。不能僅僅關注一個一個的要素問題或區域性問題，而必須處理好各要素、各部分之間複雜的相互聯絡與相互作用，關注整體，重視企業整體的改善。
