教育培訓機構績效管理實施成功與管理者的決心、管理者的水平、管理者的激勵機制、培訓機構的人才成長機制、培養機制都息息相關，怎麼這些機構的績效管理應該怎麼實施呢？
前提：是管理，而不是簡單考核
績效管理，是各級管理者和教職工為了達到組織目標，共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升等持續迴圈的過程。績效考評只是績效管理中的一個環節，而校長們在對教職工進行績效管理的時候，容易片面地、盲目地把所有的精力都投入其中，而忽視了其他環節的有機結合，其結果往往是我贏你輸(win-lose)。所以，如果想在績效管理上實現雙贏(win-win)，每一個環節都需要投入精力，不可脫節。要知道績效是管理出來的，不是考核出來的!
基石：規則和標準言簡意賅、便於衡量
有些學校的績效管理方案中的規則和評定標準通常都是諮詢公司做好的，或者是從績效管理實務等書籍中照搬的，甚至是從網路上“copy”借鑑來的。在實際推進的過程中，會發現很多規則和評判標準的描述都比較模糊，不好把握。
所以，在制定績效管理方案時，不僅要避免官話套話長篇大論，還要注意對於一些管理工具的“專業術語”做出解釋，以免讓大家看起來暈頭轉向，不知所云。對於考核標準，應避免出現形容詞等主觀性描述。
如：某培訓機構A類的評定標準中就出現過這樣的描述，“取得非凡成績”，“遠超過規定期望”，這些很難衡量的詞語，讓教職工如何理解和把握呢?這兩個標準可以調整為“預見到問題並採取預防措施”、“60%以上的績效目標超額完成”。
核心：關注過程和有效溝通
我們如果只是關注過去的績效，就是關注結果;如果更關注未來績效，就是關注過程。在設定績效目標時，需要通過反覆溝通與教職工達成共識。目標的制定首先不能是校長們的一言堂，其次要符合SMART原則，最後績效目標設定時最好控制在5-8個，每個目標的權重控制在10%-30%之間。
在績效目標執行的過程中，校長或是中層主管對教職工進行績效輔導至關重要，幫助績效上出現問題的教職工及時對工作內容和工作態度進行修正，以免引發教職工消極情緒，甚至對工作造成重大影響;對績效上表現優秀的教職工及時肯定和讚揚，鼓勵其再接再厲。而且績效輔導應貫穿於整個績效管理的過程，不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束。
目的：持續改善和能力提升
校長們在績效管理建設中，應推動業務部門共同豐富績效評估結果應用的內涵，不僅僅與薪酬相掛鉤，更與教職工的能力和發展相結合，讓績效評估發揮更積極的'作用。如：績效評估排名靠後的人員，根據績效反饋的溝通結果，針對能力弱項安排相應的培訓，通過績效管理持續提升員工的績效和能力，以達到組織績效提升的目的。
值得一提的是，在實際的工作中，應相對淡化年終評績效這個概念，要將全年目標分解，根據不同部門、不同崗位、不同行業線的特點來決定考評週期和考評的關鍵績效指標，月度考評、季度考評、年度考評貫穿始終。年終績效的結果應包括對教職工平時的績效彙總。只有把工作目標貫穿於日常工作過程中，並將其細化，績效考核才不會流於形式。
