引導語：招聘、管理、激勵三個方面來打造高績效團隊。但是在這之前，我們要清楚的知道我們的商業結構中有哪幾個模組，他們分別的前後次序是怎樣的。下面是yjbys小編為你帶來的阿里巴巴前直銷總經理教你如何打造高績效團隊，希望對你有所幫助。
招聘
勝任力模型(指一個人能做什麼：技能和知識，想做什麼：角色定位、自我認識，會做什麼：價值觀，品質、動機、內在的特質的組合)
一個人的勝任力好比一座冰山，技能和知識只是冰山一角。自我認知，價值觀，品質，動機都潛伏在水下，很難判斷和識別。大多數的招聘者只注意水面上的技能、知識。這樣容易導致很多人到了一家公司以後看上去技能不錯但是總是無法融入周圍，或者說他覺得這家公司跟他想象的不一樣，這樣就導致了很多人員的離職。據HR屆統計，大多數的離職員工是他覺得老闆不喜歡他或者對他並不是看的很清楚，或者並不重用他，所以他要離開了。
在這個過程中我們問的問題都是能看得見的，比如說他的技能啊，以往的經驗啊，曾經取得的成績啊。
但是在這個過程中大家比較容易忽略的是：比如說他取得業績以後他怎麼看待，是他一個人完成的還是他們團隊完成的。這是他的一個態度、價值觀。包括他在這個團隊中的角色是什麼。很多人也挺會吹的，我完成了一個什麼什麼專案，我在這個專案中都是我的功勞，或者我今年取得了一個億的目標，這個目標達成都是靠我在裡面幹嘛幹嘛了。
很多招聘方就會覺得你是個好員工，就很想要要他。但是很少有問在這個過程中他所處的角色是什麼、在團隊中的分工是什麼，你起到的作用是什麼等等持續問下來之後才會非常清楚他在這個過程中到底處於一個什麼樣的角色，到底是不是他所說的那樣所有的功勞都屬於他。此外，我們還要看看他的自我形象。自我形象不見得是看他的顏值、更重要的是看我們在問他問題的時候他說話的自信程度。看看他在說話的過程中是否很自信、是否有激情。很多人在吹牛時候不見得會有自信，所以我們也可以看到他臉色的轉換，所以在這個過程中看她的談吐是否是說的很具體，能否舉出案例來。
第三塊看不見的、又是我們必需要挖掘的東西，比如說她的個性啊，個人的品質、是否具備靈活性，是否具備學習力。所有的這一切都可以設計成問題來問，來看他回答問題的反應、看他是否有思考。
最後一個我們通常稱之為內驅力和社會洞知，這個非常重要。大家都看過好聲音，汪峰會經常問學員，你的夢想是什麼，你為什麼會站在這個舞臺上。其實我在2001、02年的時候就開始問這個問題了，只要是我招聘的，我會問每一個人，你的夢想是什麼。有些人說我沒夢想。但是那也沒有關係，你沒有夢想很好，那你的今年你想要做成什麼，或者你本月想要得到什麼。其實每一個人出來工作都有內在的內動力。問這句話背後真正的含義，很重要的一條就是在於通常我們在管理人時，我們的員工會覺得今天我所有的工作其實是在為老闆在打工，為團隊的leader在打工，跟他自己沒有關係，就算今天我很賣力，那我也是在拍馬屁，我想讓我的leader完成他的業績。但很少會有好的leader會說我今天是為了完成你的夢想。
比如說最近996就吵的很厲害，很多的員工會吵、會鬧，說著不公平啊，會影響個人的生活品質啊，特別是我們現在招聘的員工越來越多的90後，他們特別強調個性，所以這樣在管理者和被管理者之間會有很強的衝突感。
當我們問出這句話的時候，其實更多的是要知道我們員工內在最真實的想法。你是想賺錢，還是想為社會多創造一份社會的公益價值，還是你想幫助更多的人，還是你想學習成長，或者是怎樣。
所以員工的需求點是多種多樣的，我們在他進入公司前，要知道他的真實想法。然後我們還要知道他為什麼會有這樣的想法。
有的人說我的目標是每個月賺1萬塊錢，那我們要問他你內在的驅動力是什麼，你為什麼要賺這一萬塊錢，比如說：很多人說：我是農村出來的，我家裡有父母親，收入都不是很高，含辛茹苦送我上大學，我出來後要回報他們，那我就非常想要去聽他背後的故事，也就是說，他背後的故事越強烈，那麼他內在的驅動力就越強烈，那麼他乾的這份工作的內在持續性就會越長。那麼當我們不斷挖掘員工內在驅動力的時候，我們就會很清楚的知道自己應該怎樣去呀激勵他。我應該怎樣去幫助他。所以從管理者的角度來說，就要想我得要幫助他賺這一萬塊錢的目標，
可是任何的獲取都是要付出代價的。就像在阿里，我們通常有句話叫做極度渴望成功，願付非凡代價。我們的目標越大，我們付出的代價就越大，路就會越長，當然舞臺也會越大，未來的成就也會越大。當他困惑的時候，當她忘掉自己的目標，當她忘掉自己的驅動力，當她被眼前的困難所擊倒的時候，這個就是團隊力發揮作用的時候，因為只有你知道他內在的驅動力是什麼，他進這家公司，是想給他在農村的父母過上更好的生活，還是想在這個社會上幫助更多的人，或者是想學到更多的東西。所以很重要的一點是我們要知道他內在的驅動力包括她的社會動機。當我們瞭解他潛在的這部分之後，我們可運用的方法就越來越多，而且很重要的一點是她的目標就是你的目標。所以當團隊的目標是每個人的結合體的時候，相加的時候，那麼這個團隊才是真正有凝聚力，有目標的。
我拿銷售為例，從阿里的角度上來講我們總結出來一個北斗七星。
阿里是99年成立的，銷售是00年成立的，我們是從06年開始總結所有當時2000多名銷售，我們總結當初在阿里做的比較好的500名銷售共同的特點。
我們總結出來的北斗七星。
第一個就是要講誠信
因為大家都知道銷售在外面可能會有過度承諾，誇大其詞的時候，所以在這裡我們要求我們的銷售人員是必須要講誠信的，不能過度承諾。
第二個言出必行。
在驅動力上呢，我們說，一個銷售人員也好或者說是一個程式設計師也好，通常要有要性。要性就是內在的驅動力。我們需要銷售人員不斷的去進步，不斷的去突破，勇攀高峰，在這個過程中很重要的一點是我們要開啟天花板，比如說當初在阿里，我們一個月有銷售過到200萬的時候，我們就在看阿里已經沒有他可以學習的榜樣的時候，我們怎麼辦。我們是在業內， 去給他看，比如說保險公司的，比如說華為的，當月銷售額怎麼過千萬的，當把這些東西學來以後，或者讓他們去學習以後，你會打破她原來的天花板，他有時候會覺得可能做50萬是個頂啦，做到100萬可能是個頂了，做200萬可能是個頂了，當她看到有人一個月銷售額能做到千萬的時候，他該知道，他該學的是方法了，所以像這種內在的要性和驅動力是有很多的方法。比如說，可以帶他們去看一些好的別墅啊好的餐廳啊，不斷的去激發他們的物質需求，當物質需求得到了以後呢，你也可以帶她去孤兒院啊，養老院啊，或者一些貧困山區，的一些條件，激發他們做公益的興趣。
第三個是要讓他對我們是認同的，喜歡幹銷售。
有時候會遇到一些客戶，不認同你，冷言冷語，不理你，你電話打到一半的時候剛說：“你好，我是”什麼公司還沒說的時候對方就結束通話電話了。所以這會打消我們工作的積極性，所以這個過程中他最起碼要喜歡這個，而不以這個為累，不以這個為恥。
第四個，要性。
我們要培養她對目標的承諾和追求，也就是說要培養她言出必踐的性格出來。如何解決呢?很簡單，第一我們要問她，你這個目標設計出來為什麼?同時要問你內在的驅動力是什麼?你是想定的比別人高一點呢?還是想多賺點呢?還是怎樣，當有這些了還不夠，第三步，還得要他公開承諾。心裡想的目標和白紙黑字寫出來的目標是不一樣的。白紙黑字寫出來的目標跟你貼出來是不一樣的，你秀給別人看是不一樣的，你貼出來並秀給別人看那又不一樣。當在所有人面前喊出來，舉辦個儀式，在所有人面前喊出來又是不一樣。所以其實我們有很多的方法能讓他在這個過程中把她的目標公佈於眾，同時還是要可完成的。他加班是應該的，他不加班也是應該的。可對不起，他發出來的承諾，包括你對團隊的承諾，包括你對父母的承諾，你對身邊朋友的承諾你不完成，那是不應該的。所以在這樣的一個過程中，我們要很清楚的知道，你要幫助他，時時刻刻的提醒她，無論是正向之力也好，反向之力也好，咱得要告訴他這個目標，對不起，不是我的，是你的，我作為leader，我是來幫你完成你的目標的。所以這個要請大家記住。以上是驅動力的四個點(加上誠信)其它三個是個性特徵。
第五個 持久
個性特徵當中很重要很重要的一條就是我們要看得出來他是否是個可以用的持久的人。我們知道，一個人的銷售週期大概會有多久。每一家公司根據你的壓力的不同，根據你所銷售的產品的不同，是完全不一樣的。所以在這個過程當中如何能做到用武持久，他必須要做到有韌性，必須他還很勤奮。我覺得做銷售的話，聰明和勤奮兩個一定要讓你選擇一個的話，我選勤奮的那個人。因為做這樣的一份工作，他需要的是跑馬拉松。所以他一定要體力均勻分配，同時要有很強的韌性。
第六個就是open。
做銷售的.要有親和力。這種open不僅僅是外向，很多人說我很外向，我適合做銷售， 我不是這麼看的，我的看法很簡單，說白了她要很有親和力同時還要有安全感。什麼是安全感，就是他願意將他自己的東西分享出來，無論是在銷售過程中醜陋的還是好的，都應該分享出來，只有分享出來，我才知道，他在這個過程當中到底會出現什麼問題。大家發現，內向的人其實也能做好銷售，原因很簡單，只要他願意分享。內向人之所以做不好銷售是因為他沒有安全感，她覺得在你面前或者同事面前暴漏她的問題的時候，會影響她在大家心目中的位置會下降，大家會瞧不起他。其實不是，你暴漏額越多，大家給你改進意見就越多，你的進步就越快。所以，無論是外向還是內向，只要你有親和力和願意分享的精神，這個人就會進步非常快。
最後一個就是能力，悟性。
悟性中很重要的一點就是思維能力和學習能力。很多人說學習能力和思維能力怎麼才能通過問問題的方法看出來呢?很簡單，你把你們公司的商業模式講給他聽，讓他用他所能理解的語言去描述。描述的越接近，說明他對這個事情的理解和學習的能力是快的。那麼反過來說，他在這行的經驗很好。那麼由於我們公司的變化會很快，產品的變話也會很快，所以希望我們的這些銷售人員也要能夠及時快速的瞭解我們的產品。這些就是我們在阿里巴巴以往經驗中提煉出來的7個比較重要的點。誠信是基礎，驅動力(要性、言出必踐、喜歡幹，對目標的承諾感)個性能力(用武持久、聰明、勤奮、有韌性)有親和力，不懂現在的產品沒有關係，重要的是學習力要強。
這個人招進來之後，在對於公司描述上面，最近和很多CEO在聊，發現離職率很高，我發現原因就是他在描述公司職位的時候、描述公司的工作狀況，描述的相對來說太輕鬆。把公司說的很好，把工作狀況說的很輕鬆，把團隊說的也很不錯。導致員工滿懷憧憬，來到這工作，工作一個月後發現原來完全不是這麼回事。每天都要加班到很晚，壓力很大，覺得跟招聘官所描述的不一致。所以提醒大家一點，我們要場景化，我們現在的工作人員是什麼樣的工作狀態、工作場景，不如實的告訴給員工。讓應聘者有個清晰的認知。
管理
一個優秀的leader有三個不同的境界。
第一個就是自己感。
因為現在網際網路發展的很快，我們會發現，個人的能力，組織的能力跟不上公司的商業模式的發展速度。特別是網際網路的初期和中期發展的太快了，人員一下子跟不上，有時候一個月就會招100人，你會發現你怎麼去選擇做主管的人選呢?大多數的人會選擇業績相對來說在團隊中做的最好的人，或者說把寫程式碼寫的最好的人提拔起來。但是，這些在技能上做的比較好的同學，，通常會有被光環所籠罩的問題，所以這些人特別容易擼起袖子自己幹，因為他第一沒有耐性教新人，第二，他之所以做的那麼好，他沒有一個總結。任何的一個好的分享，如果不能把它總結出來，吧理論寫出來，其實她的這些經驗都是不能被複制的。那麼作為一個好的leader，她的工作就是要把她的經驗變成複製的經驗和技能傳遞下去，所以這些人通常會說，愛呀，你乾的太low了，我來幹，然後幹完了以後還比較容易吹牛，你看，我就是怎麼幹的，你們為什麼幹不了呢，為什麼幹不到我這個程度呢?一方面就會打擊到很多組員，然後慢慢產生了依賴性，好吧，以後那樣的事情就交給你來做吧。
第二個的話就是做的優秀的管理者，通常通過別人拿結果，他有10個組員在那裡，所以通過組員，讓她的每一個組員都做的比他好，他也業績的產生最大話。那麼卓越的領導者是會通過自己的影響力，讓別人搶著去幫他做事。這是三種不同的境界。在這個過程中我們要講到管理。好的leader應該遵循這16個字。我幹你看、很多的人有他其實自己的思想和思維，不用和他解釋什麼，剛才我們說作為一般的管理者說：來來來，我來做，你來看，這是第一步。因為我先來做一遍，你來看我就是這麼幹的。
但是一般的管理者，少幹了後面的三件事情，就是，我幹完了，我要解釋一遍給你聽。我為什麼這麼幹，我這麼幹的理由是什麼，原因是什麼，當時的場景是什麼：客戶是這樣的，我的產品是這樣的，所以我要這麼幹，那麼這麼一遍說下來，被輔導的人就會很清楚的說，噢，原來是這樣的，所以才這麼幹。
第三步是你幹我看，我在一旁，我看你怎麼幹。然後我們叫做，扶上馬還要送一程，。我們還要問，碰到這樣的客戶，遇到這樣的事情你為什麼要這麼做。乾的理由是什麼。我要聽一聽你做這件事的味道，是對還是不對。通過這個迴圈下來，可能他乾的結果還是不能令你滿意，那麼你要在迴圈這16個字。不斷的去迴圈，不斷的去改正，去糾正。
那麼在這個輔導的過程中，有些人的執行力不是那麼好的時候，我們用到了管理的16個字方針。動之以情，曉之以理，誘之以利，繩之以法當一個員工，在你反覆要求他一件事情，但是他始終達不到的時候，我們一定要知道是為什麼，我們首先要知道他做這件事情的意義是什麼。先問問他看你最近工作做不下去原因是什麼呀?是和男朋友吵架了?還是和父母慪氣了還是和同事不愉快了?遮蔽掉工作以外的事情，然後再來問工作上是誰影響你了?要告訴他，我們這樣做是為了實現誰的目標，實現誰的理想。我要讓你知道，我們是一條線上的螞蚱。然後再曉之以理，給他講道理，告訴她做成這件事情的原理在那裡。第三步，誘之以利，你要讓他知道，你這麼做你的目標將能實現到哪一步。你要買個車，那你這個月做下來，你的車輪子就夠了呀，你的一個座椅就買好了呀。最後，我們要繩之於法，給予處罰。這個不一定是要開除，或者罰錢，500、1000.這不一定是最好的手段。你要知道什麼處罰才是最痛的，他最需要的。比如說以前我們要求銷售人員要有拜訪量，一天拜訪8個拜訪量。每一個沒完成，我們要罰他10個俯臥撐。這個我們要麼就是坐在辦公室裡打電話，要麼是在外面跑客戶，她的身體會非常的差，我們為了員工的身體著想，會罰俯臥撐、女生就罰仰臥起坐。他們在這個過程中，知道自己沒有完成目標，被處罰，然後還鍛鍊了身體。當然有的人也會問，這個會不會變成一種享受，這個要要就leader不斷的變換，來增加她的娛樂性和懲罰性。這個是需要有智慧的，所以會有很多方法。
繩之於法的以後我們要遵循三字箴言，第一要看她有沒有觸犯我們的制度，這個是“法”，理、情。我們在處理問題的時候的順序。
比如說上班遲到。我不知道大家有沒有規定，上班的時間要打卡的，如果說一家公司有個員工遲到了，他來跟你解釋，說今天這個北京太堵了。你該怎麼辦?說：“噢，，那算了。還是說，那下次別遲到哦，還是很嚴肅的告訴他，今天你遲到了，你必須要被罰款20塊。首先我們要去判斷，這個制度，我們放到那裡，是所有人都看到的，所以從理智上面，我們要很清晰的告訴他，你遲到了，你是要受罰的，這是公司的制度。這個是法。第二個要想清楚有沒有禮。我們在這個法過程中我扣你扣的有沒有道理。最後我們要看他是否可以有情有可原的地方。這個是，法，禮，情。但你去判斷，這個人有沒有觸犯我們的規章制度的時候，應該是法，禮，情。可是，當你去和員工談這個話的時候，我們要從什麼當中去入手的?也就是我們要反過來，從，情，禮，法這個角度去入手，這樣的話，員工會覺得你有同理心。雖然我也知道我違反了公司的制度，但是很多員工會說，你的態度，你要不要這麼難看。我們處理事情要外圓內方，你心中要有原則，你處理事情的時候你要講究人情世故。你是否要有同理心。如果員工來公司的過程中摔了一跤，出血了，你說，我才不管你有沒有嗑出血來呢，你嗑死都不關我事，但是你遲到了就關我事了。這種極端的案例千萬不可以。所以當我們處理事情的時候，一定要情、禮、法、翻過來操作。所以在這樣的一個過程中，我們剛剛說上班遲到我們罰了20塊錢，看起來挺少的，所以什麼樣的處罰對這個員工來說是真正的痛呢，我們要能做到，今天他做的這件事情，我得能讓他痛。比如說，在北京，如果有一個員工，月收入是1萬塊，當她做錯事情，你發他20塊錢的時候，你覺得他痛嗎?下次他會避免這件事情發生嗎?我覺得百分之80的人會再犯，因為他不痛。但是你一個月收入只有3、4千塊錢的時候，罰這20塊錢也許他就痛了。所以當我們在處罰的時候，要第一循序漸進，逐漸加大，第二一定要讓他痛，如果他不痛，這件事他是改不了的。
激勵
物件上來說包括個人激勵和團隊激勵。方式有：電話，簡訊，談話，會議，郵件，在這個過程中還有從方向上有正面激勵和負面激勵。還包括物質激勵和精神獎勵。手段上有leader自己來激勵，和借力激勵。比如說藉助coo來表揚，或者CEO來表揚。
我想提醒大家的是我們要搞清楚物質激勵和精神激勵不同的點在哪裡。這裡引申出來的馬斯洛層次的理論，不同的人處於不同的模式和階層下，他激勵的東西是不一樣的。比如說，溫飽線上的時候，肯定物質獎勵比精神獎勵更好。可是當你處於安全和社交的層次上，可能精神獎勵更好。比如說像一些老員工，每個月能拿很多錢，這他自己也不見得有更高的追求，在北京也有自己的房子，老婆孩子都有了，那這種更需要在精神層面上去激勵他。第二個想提醒大家的是，激勵很重要的點，是不是能扣動一個人的心靈板機。在這個過程中，我們獎勵一定要獎勵成他想要的東西，而不是要獎勵你所想要獎勵他的東西。我們通常都是好心，但是好心容易辦壞事，通常你認為好的東西，但是員工不一定覺得他是好的東西。比如說你獎勵員工一個iPhone，但是說不定員工想要一個金立呢?可能你講給他她並不開心。所以你要找到她的心靈扳機，這個心靈扳機是和他的一個夢想和驅動力相關的。
