引導語：首先問一個問題，阿里巴巴的核心競爭力是什麼?下面是yjbys小編為你帶來的持之以恆的績效管理是企業不可替代的核心競爭力，希望對大家有所幫助。
馬雲是這麼回答的：“核心競爭力是阿里的價值觀。什麼是價值觀?就是思想，就是企業文化。績效管理為這個價值觀，為這個核心競爭力做出了貢獻。”
阿里巴巴的績效負責人曾經說過，績效管理很簡單，績效管理其實就是日常管理。
阿里有句老話，如上圖：結果要好，過程也要好，為過程鼓掌，為結果付酬。今天的最好表現是明天的最低要求。這一句話就把績效管理的重點都說出來了。
什麼叫結果要好?結果要好就是我們要追求好的績效的一個結果。而過程呢?過程就是講績效管理不能只注重結果，你還要注重過程。所以結果和過程我們都要。為過程鼓掌，在整個過程當中，我們要鼓勵我們的員工。作為經理要輔導員工，所以這是個日常管理。
還有一句“為結果付酬”，績效表現好的員工，我們要進行獎勵，因為他作出了貢獻。
最後一句“今天的最好表現，是明天的最低要求”，指的是什麼?目標的設定必須要有挑戰性，而且每一年它都應該在前年的基礎上，進行提高。
總結這段話，我認為績效管理管的不僅是結果，它管理的更是過程，它是一個結果加過程的管理，結果是what，過程是how，兩個結合起來，這才叫真正的績效管理。如果不管過程，那績效管理是做得不完整的。
績效管理流程
1績效管理流程
這個流程大家可以看到，從目標的設定，自我評價、經理評價、HR稽核到績效反饋面談。其實大部分公司的流程都是這樣的，這個沒有特殊性。
要提醒大家注意的幾個點。
第一，目標設定。
這個目標的設定是由經理和員工根據溝通，達成一致以後才設定的目標。這樣的目標才有意義，才是員工認可的目標，這是第一點。
第二，自我評價和經理評估。
為什麼考核中我們要讓員工自己給自己打分，這其實增加員工對績效管理的一個參與度，包括剛才的目標設定，我們也要讓員工來參與。
只有員工參與到這個管理當中，他才會認可這個流程。員工積極參與目標的設定，自己也給自己打了分，他就非常清楚這個體系。這時候經理再給員工打分。根據公平公正的原則，經理打完分以後，經理的分數不能馬上起用，他必須得到公司的稽核(這裡有HR的稽核)，最後公司批准，也就是說我們對經理也要把一個關。
第三，當然是績效的面談。
所有考核的結果在公司同意之後，必須跟員工進行面談。這個面談應該是一對一的面談(最好是當面)把這個結果告訴他。通過面談告訴員工，他的績效有沒有符合公司的要求;有沒有需要改善的地方;做得好的地方在哪裡。所以，很多公司都有這個面談流程，需要問一下經理們有沒有做?
2績效考核組成
如圖大家可以看到，一部分是業績考核，這個是KPI，具體的工作，是量化的。第二個部分是價值觀的考核，這個是非量化的。
這兩部分各佔50%，而且強調價值觀考核不及格，那麼績效考核就不及格。就是不管你的KPI完成得有多優秀，價值觀是一個門檻。這說明阿里巴巴特別強調價值觀的考核，它不是一定要KPI有多麼優秀，但你的價值觀必須是要優秀的。
價值觀的考核
1價值觀六脈神劍
我們來看看馬雲提倡的價值觀，叫六脈神劍，這個六脈神劍之前叫做獨孤九劍。這也是根據企業的發展重新更新制訂之後的六脈神劍。這個六脈神劍佔50%的比例，我們來看下圖，它一共有六項。
1.客戶第一。
現在很多公司把這個放在第一位，包括華為，包括筆者之前提到的很多公司。
2.團隊合作。
現在沒有一個人可以完成完整的工作，大家都是配合工作。
3.擁抱變化。
因為現在的市場變化太大，所以變化也是很重要的。
4.激情。
對工作的激情，筆者在微軟工作的時候，微軟的價值文化裡面也有一個激情。就是說進入微軟，要對微軟的技術有熱愛。
5.誠信。
這個也跟微軟一模一樣，是做人的底線，必須要誠實。
6.敬業。
它講的是Professional，你的專業度 。Loyalty，你對公司的忠誠度。
2阿里巴巴為什麼要考核價值觀?
因為阿里巴巴網際網路公司有很多年輕人。
第一，年輕人剛剛從學校畢業出來，加入阿里巴巴，他們的溝通技巧、團隊合作這些能力都是不夠的。所以阿里巴巴需要從這些能力上進行訓練和強化。
第二，很多年輕員工帶有自己的價值觀，他的價值觀可能是跟阿里不符的。如果你不去強化他，不去考核、培養他，最後員工個人的價值觀會衝散、沖毀公司的價值觀，這也是阿里巴巴這麼強調價值觀考核的原因之一。
3這六個價值觀怎麼考核?
價值觀是比較模糊的。阿里巴巴考核每個價值觀都用“通關”的方式，有點類似打遊戲。每一個價值觀都有分數，舉個例子：
我們來看一下它的客戶第一，客戶第一關大家可以看到，它的通關一共有五分。
你必須要先滿足第一分，你得到第一分以後，才有機會去拿第二分。第一分是你必須尊重他人，你做到這一點了才能向第二分進軍;第二分是你能夠積極主動為客戶解決問題;第三分是承擔自己的責任;第四分，站在客戶角度思考問題;第五分，客戶沒有想到的，你也能想到，有超前意識。
可以看到客戶服務的能力從一分到五分要求越來越高。
第二個價值觀是團隊合作，也是一樣的道理，一分到五分，然後根據你的能力來打分。
一共是六個價值觀，每個都是五分，滿分應該是30分。阿里巴巴決定27分以上的是OK，27分以下到18分的是要扣獎金的，18分以下就沒有資格評獎金了。
4價值觀評分的六步法
大家可能要問價值觀的考核是不是過於主觀呢?
確實可能存在這個問題，所以阿里巴巴也提出了價值觀評分的六步法。它對經理有要求，你平時要仔細觀察員工。然後，你要真針對每一條給員工打分。這樣打出來的才會是公平公正的`，你要在團隊裡做比較。所以對經理的要求是非常高的。
管理層與員工考核
阿里巴巴的管理人員和員工是分開考核。
1管理人員
第一部分，定策略。
它考核的是管理人員戰略管理能力。
第二部分，建團隊。考核的是管理人員帶領團隊，管理團隊的能力。
第三部分，拿指標。具體的一些財務指標，工作量化的指標。
這三個部分總分加起來是一百分，流程如圖。也是年度的一個戰略分解，分目標，最後綜合打分。
也要進行強制分佈，2-7-1，就是20%的優秀，70%的中等，10%的需要改善。
2員工
員工也會有一個制度的打分，制度打分一年四次。最後按照強制分佈的方式來進行排序。所以,員工考核和經理考核在KPI上是不一致的，但是在整體流程上是一致的。
3考評體系
根據50%的業績和50%的價值觀，最後阿里巴巴把所有員工，放到了這張人才管理地圖上。
這張人才地圖我把它稱之為動物園人才地圖。
左上方的這個叫野狗，野狗是什麼?野狗業績非常好，但價值觀不是非常好，這些人不符合價值觀，他銷售額最高，我們也不能要他。阿里巴巴的野狗是要趕出去的，不符合價值觀的人是不能留在公司。
右下方是隻小白兔。這個小白兔價值觀完全符合公司，但是業績非常差，這些小白兔也就是我們說的老好人。馬雲說了，公司不能養老好人，業績不好，我不能一直養著你，所以如果是小白兔，也有可能會離開公司。但是對於這些小白兔，因為價值觀比較好，所以他們離開公司以後，如果未來的能力上升了，他們可能還是會回到阿里巴巴，阿里巴巴是歡迎的。
右上方是STAR，是明星，他們業績好，價值觀也符合。如果要比作動物的話，我們把它稱之為獵狗。獵狗是公司最歡迎的，這些人肯定是要得到更多的獎勵，更多的晉升。
中間的一個圓圈，這是什麼?這是大部分人，老黃牛。老黃牛業績也不錯，中等，符合要求，價值觀也符合要求。這些人是公司大量的中流砥柱。
最後一部分就是左下方的DOG。DOG業績不好、價值觀也不好，對於這些人怎麼樣?把他們請出公司。
4強制分佈
阿里巴巴也是用強制分佈的，GE是強制分佈的發起人。阿里巴巴的強制分佈是堅決執行的，下面這張圖裡面，有兩個圖，一個是2-7-1，是它最早執行的強制分佈。現在他們執行的是3-6-1，30%的優秀，60%的中等，10%的不符合。所以從這個變化可以看出來，優秀傑出部分的人員在增加。是為了鼓勵更多的員工，把他們放在一個好的考核檔期裡面。
績效結果運用
績效結果的運用，一共有四部分，以及兩個原則。
從2010年開始，阿里巴巴的年終獎跟基本工資脫鉤，什麼意思?
一個兩萬元基本工資的員工，和一個兩千元基本工資的員工，大部分公司的年終獎制度是什麼?是以這個作為基數來評定的。這樣的話，工資少的員工，年終獎永遠是低的。
但是阿里巴巴把這個脫開。他們看貢獻，兩萬的員工和兩千的員工，如果貢獻是一樣，他們的年終獎一樣，這是在打破原有Offer帶來的年終獎的不平等。
關於績效考核，馬雲有一段話，來跟大家分享。
馬雲希望把自己的企業作為一個黃埔軍校，為中國來培養一些CEO管理人才，他希望自己做首席的教育官，分享他的經驗。我們知道他搞了一個湖畔大學，招收CEO，然後分享經驗，讓他們學習。馬雲的願景還是非常遠大的。
總結&可能出現的改變
1總結
第一點：價值觀的考核打了50%的權重。說明它注重文化，注重員工的思想與能力，更勝於KPI。
第二點：人才考核。它把人才比喻成各種各樣的動物。這樣的理念比較容易在員工、經理中間去灌輸。
第三點：激勵。它希望打破高工資與低工資的距離，平等的根據貢獻來發獎金。
這三點是值得我們學習與借鑑的。
2可能出現的改變
每家公司的績效考核其實都是在不停地調整中。阿里巴巴去年的時候，宣佈過未來的績效考核也可能會進行調整。它會用一種案例制的考核方式。
什麼是案例制?案例制就是你的考核必須根據你事實發生的一些事情來考核。比如說有些公司它是用專案制考核，就是在事實的基礎之上。
他們未來的考核可能側重在三個維度——
第一個維度是創新，這個對網際網路行業是非常需要的。
第二個維度是協同，團隊合作。
第三個維度是未來性，他們希望未來的考核更有前瞻性，看到未來的一些東西。
所以我相信阿里巴巴未來的績效考核會做得更好。
