沒有溝通，就沒有管理，沒有溝通，管理只是一種設想和缺乏活力的機械行為。溝通是企業組織中的生命線。好像一個組織生命體中的血管一樣，貫穿全身每一個部位、每一個環節，促進身體迴圈，提供補充各種各樣的養分，形成生命的有機體。
一、案例點評
本案例就是一個典型的由於管理者缺乏新員工匯入機制理念而導致上下級溝通失敗，最終使新員工的積極性受挫的案例。張婷婷滿腔熱情想把自己的所學應用到實踐中去，從而獲得成就感。可是他的直接上級卻沒有認識到婷婷的特點和需求，過分強調婷婷缺乏實踐經驗的一面對婷婷的行為做出了消極的反饋，致使婷婷的積極性受到挫傷。
二、溝通失敗的原因
所謂建設性溝通是指在不損害或改變人際關係的前提下進行確切的、誠實的溝通。它具有三個特徵：(1)實現資訊的準確傳遞;(2)人際關係至少不受損害;(3)不僅是為了他人喜歡，而是解決問題。大量的理論和實踐研究表明建設性溝通是可以獲得的，但是必須遵守一些溝通原則，掌握建設性溝通的技能，如：資訊組織原則、正確定位原則、尊重他人原則、傾聽技巧、傳遞正確的非言語資訊等。但是最關鍵之處在於溝通雙方在溝通中是否能夠換位思考，也即是否能站在他人角度考慮問題。
1、溝通目標
任何溝通都是有目的的，溝通雙方都希望通過溝通滿足自己某方面的需要。如果溝通雙方在溝通中能夠清楚地瞭解對方的溝通目標，在溝通中站在對方的角度在不損害自身利益的前提下提供對方期待得到的東西，那麼溝通就會實現雙贏。在本案例中根據婷婷的個性和心理等特點，婷婷在本次溝通中可能的目標有：(1)從公司利益出發，提出自己的建議希望能解決公司的管理問題;(2)滿足一個剛畢業的大學生的成就動機需要，僅僅是通過向上級表達自己的觀點證明自己是一個能幹的人，因此希望獲得上級的肯定和認同;(3)從婷婷的性格來看，她可能只是想找一個人來探討交流自己的觀點，希望對方能和自己一起討論完善自己的觀點。而王經理是公司可能的未來一把手，他更關心公司的盈利狀況和自己在公司中的地位和影響力。而且他又是主要負責研發工作的，在思維邏輯和處世方法上就會更注重實證的、資料性的東西，追求理性和準確明晰。因此他在本次溝通中的目標可能有：(1)藉機會向新員工介紹企業的現實狀況，希望新員工能更快地瞭解組織情況以融入組織，儘快進入工作狀態;(2)希望婷婷在不影響自己在公司中地位和許可權的情況下拿出解決公司管理問題的方案;(3)向婷婷傳遞這樣一個資訊：我們公司是一個家族企業，有許多東西是無法改變的，尤其是在權力分配方面，因此你不要試圖改變公司的權力結構，打破公司的現狀;(4)希望通過溝通，再爭取一個支持者和助手，以幫助自己鞏固和增強自己在公司中的權利和地位。(5)希望和第三者交流自己作為家族企業中的一員所要面對的各種裙帶關係和權力紛爭，獲得對方的理解和共鳴。
在本次溝通中婷婷可能更傾向於通過溝通滿足自己的成就和自我實現需要，因此更希望獲得王經理的及時反饋，即使王經理不同意自己的觀點也應該說明理由並肯定自己的做法和精神。而王經理則可能更希望婷婷在瞭解公司實際情況後，在不觸及家族成員間利益關係的前提下針對公司的管理問題提出具體可行的解決方案，而且這種方案有助於鞏固提高自己的地位或者至少不受損害。由此可以看出，本次溝通失敗的原因之一在於沒有明確對方的溝通目標，從而向對方傳遞了不合適的資訊。如婷婷提出的“管理對家族企業的發展很重要，公司中職責許可權不清”等建議就與王經理的期望不符，而王經理則忽視了婷婷期望獲得及時反饋和認可的需求，不但沒有對婷婷的建議給予評價反而表現出很大的不滿，並且強制性的很快中斷了談話，以後也沒有做出任何反饋。
2、溝通原則
前面說過實現建設性溝通應該遵循一些原則。在本案例中溝通失敗的另一個原因就是溝通雙方沒有很好的掌握和運用這些原則。
(1)婷婷忽略了資訊組織原則。所謂資訊組織原則就是溝通雙方在溝通之前應該儘可能的掌握相關的資訊，在向對方傳遞這些資訊時應儘可能的簡明、清晰、具體。在本案例中婷婷僅僅是到公司才不到一個星期的新員工，以前也沒有任何工作經驗，因此在提建議時很容易給同事或上級一種“異想天開、脫離實際、年輕氣盛”的感覺。降低或消除這種感覺最好的辦法就是儘可能充分的準備，使自己的建議建立在事實基礎之上從而具有說服力和可執行力。但是本案例中婷婷卻僅僅憑藉自己的觀察和主觀判斷就提出了問題，而且沒有針對問題設計出解決問題的方案。
(2)婷婷忽視了正確定位原則。溝通中的定位包括：問題導向、責任導向、事實導向定位等。本案例主要是下級向上級提建議希望上級給與認可和支援。因此最好的做法是以事實為導向，先描述公司中存在的事實和問題使上級認識到問題的存在和解決的必要性，然後適時地提出自己的建議。但是案例中的婷婷卻沒有仔細描述事實，而只是給出了自己對公司管理的主觀評價，而且沒有拿出初步可行的方案只是做了許諾，這使王經理覺得很沒有說服力而且認為婷婷提出這些建議只是一時衝動而已。
(3)溝通雙方缺乏某些溝通技能。溝通是一門藝術，說話有說話的藝術，聽也有聽的藝術。說話的人要引起對方的興趣而聽話的人也要及時地作出反饋鼓勵對方透漏更多的資訊，只有雙方在資訊交換的基礎上了解了彼此的需要和意圖，才能找到最佳的平衡點實現有效的溝通。在本案例中婷婷在沒有任何鋪墊的情況下，就亮出了自己的觀點——列數公司的管理問題，在某種程度上使王經理覺得這更像是一次抱怨的發洩而非建議。而王經理呢，在剛聽了沒幾句之後就“微皺眉頭”表現出不耐煩的樣子最終以要方案為名打斷了談話。也就是說王經理根本沒有給婷婷表達觀點的機會，從這一點上說王經理不是一個好的傾聽者。
3、溝通策略
溝通講究策略。根據溝通客體、溝通內容、溝通情境的不同應該選擇合適的溝通策略。在本案例中雙方在溝通中由於觀點的不同產生了衝突，這種衝突屬於簡單衝突。在面對衝突時雙方選擇了各自的策略。王經理利用他的地位和權利駁回了婷婷的建議也即採取了權力支援型的策略。而婷婷面對王經理的回絕和權力地位的壓力之下對衝突採取暫時迴避的態度。也就是說雙方在選擇溝通策略的時候都沒有作出繼續溝通的努力，因此也就沒有給達成一致留下餘地，溝通失敗在所難免。
三、改進
溝通是一個互動的過程，實現建設性溝通需要溝通雙方共同努力。根據上面的分析，溝通雙方可以在以下幾個方面作出改進。
婷婷應做出的改進：(1)在溝通之前做好資訊準備工作，這些資訊包括：公司中的各種裙帶關係和家族成員間的利害關係;公司以前是否有人提出過改革建議，結果如何;瞭解直接上級的性格和脾性以及他在公司中的地位和影響力;公司中存在的可以說明問題存在性和嚴重性的各種事實;(2)事先提出解決問題的草案。比起聽下級挑毛病，上級更希望下級拿出解決問題的具體方案而不僅僅是指出問題所在;(3)先諮詢後建議。作為一個剛畢業的大學生而且到公司還不到一個星期，對許多事情的認識還只是停留在表面，有時候甚至是過於理想化。因此，應該不要把自己當作專家而是要事事抱著謙虛的態度。所以在與王經理的溝通過程中婷婷可以先諮詢後建議。也就是說先向王經理請教有關管理方面的問題，這樣一方面可以避免王經理把這次談話當作一次抱怨，另一方面也可以探知王經理對公司管理的看法和態度。有了這一層鋪墊後，婷婷再根據王經理的態度決定是否現在就提出建議、以怎樣的方式提出建議、提出哪些建議才是合適的。
王經理應作出的改進：(1)認識到婷婷作為一個剛剛畢業的大學生而具有的強烈的成就動機，對他的這種敢想敢說的精神給予肯定和讚揚。這樣一方面使婷婷希望得到認可的心理需求得到了滿足，另一方面又為培養婷婷以後的創新和工作積極性打好了基礎;(2)對婷婷的談話給予積極的反饋，鼓勵婷婷把自己的觀點表達清楚;(3)在肯定婷婷行為的前提下，以列舉公司中的事實的方式來提醒婷婷應該多關注公司的實際，不要過於理想化;(4)給婷婷提供一些工作指導，使他明白以後工作中應該注意哪些方面的問題。
管理溝通案例分析二東成印刷公司始建於1991年，是一家以生產上級指令性計劃任務為主的印製類中型國有企業，現有員工1500餘名，作為特殊行業的國有企業，東成印刷公司的首要任務就是完成總公司每年下達的國家指令性計劃，並在保證安全生產、質量控制的前提下，按時按質按量地完成總公司交給的各項任務，支援國家巨集觀經濟的正常運轉。擁有百餘年歷史的東成印刷公司，在傳統的管理體制下，企業的供、產、銷一系列工作都是在總公司計劃下完成的，因此，企業在經營自主性和自我調控等方面較弱。隨著市場經濟的發展，東成印刷公司在原材料採購、生產技術創新、第三產業的開拓等方面逐漸擁有更大的發展空間和自主權，使得企業在成本控制、技術水平、產品市場銷售等各個方面能力不斷提高，同時迫切要求建立適合企業自身發展的現代企業管理制度，摒棄國有企業存在的眾多瘤疾，更好的適應企業的管理和經營。
東成印刷公司目標管理現狀及存在的問題
2000年，為促進總公司發展綱要的實施及戰略目標的達成，推動印製企業現代化、集體化、國際化的建設程序，建立和完善印製企業的激勵約束機制，科學解析和真實反映印製企業的管理績效，總公司制定了印製企業管理績效評價規則，對印製企業一定生產經營期間的安全質量、資產運用、成本費用控制等管理成效進行定量及定性對比分析，做出綜合評價。
東成印刷公司為了更好地完成總公司下達的各項考核指標，提高本企業的管理能力、優化企業的管理水平，並充分發揮企業各職能部門的作用，充分調動1500餘名員工的積極性，在各個處室、車間、工段和班組逐級實施了目標管理。多年的實踐表明，目標管理改善了企業經營管理，挖掘了企業內部潛力，增強了企業的應變能力，提高了企業素質，取得了較好的經濟效益。
(一)東成印刷公司目標管理現狀
第一，目標的制定。總公司制定的印製企業管理績效評價內容主要包括四個方面：企業成本費用控制狀況、企業專業管理能力狀況、企業資產效益狀況、企業發展能力狀況。東成印刷公司每年的企業總目標是根據總公司下達的考核目標，結合企業長遠規劃，並根據企業的實際，兼顧特殊產品要求，總目標主要體現在東成印刷公司每年的行政報告上。依據廠級行政報告，東成印刷公司將企業目標逐層向下分解，將細化分解的數字、安全、質量、紀律、精神文明等指標，落實到具體的處室、車間，明確具體的負責部門和責任承擔人，並簽署《企業管理績效目標責任狀》以確保安全、保質、保量、按時完成任務，此為二級目標即部門目標。然後部門目標 進一步向下分解為班組和個人目標，此為三級目標，由於班組的工作性質，不再繼續向下分解。部門內部小組(個人)目標管理，其形式和要求與部門目標制訂相類似，簽訂班組和員工的目標責任狀，由各部門自行負責實施和考核。具體方法是：先把部門目標分解落實到職能組，任務再分解落實到工段、工段再下達給個人。要求各個小組(個人)努力完成各自目標值，保證部門目標的如期完成。
第二，目標的實施。《企業管理績效目標責任狀》實行承包責任人歸口管理責任制，責任狀簽訂後，承包方簽字人為承包部門第一責任人，負責組織在部門內部進行目標分解，細化量化指標，進行第二次責任落實，實行全員承包。各部門可以根據具體情況在部門內部制定實施全員交納風險抵押金制度。各部門的第二次責任分解可根據具體情況按兩種形式進行，部門負責人直接與全員簽字落實責任。部門負責人與班組長簽字落實責任，班組長再與全員簽字落實責任。管理績效目標責任狀簽訂並經主管人員批准後，一份存上一級主管部門，一份由制訂單位或個人自存。承包方責任人負責組織進行本部門日常檢查管理工作。專業部門負責人負責組織進行本專業日常檢查管理工作;企管處負責組織對處室、車間的日常檢查管理工作。在此基礎上還實行了承包責任人交納風險抵押金制度。副主辦以上責任承包人依據級別的不同，分別向廠交納一定數額的責任風險抵押金，並在目標達成後給予一定倍數的返還。
第三，目標考評。考評機構上，東成印刷公司成立了專門負責考核工作的廠績效考核小組，廠長任組長，三位副廠級領導任組員，共由9位管理部門的相關人員組成。廠考核領導小組下設部門績效考核小組。由責任狀的承包方責任人負責組織本部門日常檢查管理工作。專業部門負責人負責組織本專業日常檢查管理工作。企管處負責組織對處室、車間的日常檢查管理工作。考核領導小組、部門考核工作組負責對各自處室、車間的結果進行考評。
考評週期上，企業對部門的考核週期是一年，平時有日常考核和月度報告，對班組和管理技術人員的綜合考核一般也是在年底，平時主要是日常出勤的考核。
考評辦法上，東成印刷公司對績效目標落實情況每月統計一次，年終進行總考評，並根據考評結果與獎懲掛鉤。各部門於每季度末將其完成管理績效目標責任狀情況的季度工作總結與下一季度的工作計劃交與相關部門。各專業處室按照績效目標責任狀中本專業的管理目標和工作要求，對車間及有關部門進行每半年一次的專業考評。
考評方式上，考核中採用了“自我評價”和上級部門主觀評價相結合的做法，在每季度末月的29日之前，將本部門完成管理績效目標責任狀、行政工作計劃情況的季度工作總結與下一季度的工作計劃一併報企管處。企管處彙總核實後，由考核工作組給予恰當的 評分。
