英國行為學家L·W·波特提出的“波特定律”指出，當遭受許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其餘就不聽了，因為他們忙於思索論據來反駁開頭的批評。所以領導不要只關注下屬的失誤。
在很多時候，當下屬犯了錯誤時，領導者都會嚴辭批評一番，有時甚至將員工罵得狗血淋頭。在他們看來，似乎這樣才會起到殺一儆百的作用，才能體現規章制度的嚴肅性，才能顯示出領導管理者的威嚴。
其實，有的時候過於關注員工的錯誤，尤其是一些非根本性的錯誤的話，會大大挫傷員工的積極性和創造性，甚至產生對抗情緒，這樣就會產生非常惡劣的效果。
所以，在管理事務中，我們要學會寬容下屬的錯誤。但寬容並不等於是做“好好先生”，而是設身處地地替下屬著想。在批評的同時不忘肯定部下的功績，以激勵其進取心，並有效避免傷害其自尊和自信。一個懂得如何顧全部下面子的管理者不僅會使批評產生預期的效果，而且還能得到部下的大力擁戴。
通用電氣的傑克·韋爾奇認為：管理者過於關注員工的錯誤，就不會有人勇於嘗試。而沒有人勇於嘗試比犯錯誤還可怕，它使員工固步自封，拘泥於現有的一切，不敢有絲毫的突破和逾越。
所以評價員工重點不在於其職業生涯中是否保持不犯錯誤的完美記錄，而在於是否勇於承擔風險，並善於從錯誤中學習，獲得教益。通用能表現出很強的企業活力，與韋爾奇的這種對待員工錯誤的方式有莫大的關係。
同樣，西門子公司對員工的錯誤也很寬容。西門子(中國)有限公司人力資源總監說，我們允許下屬犯錯誤，如果那個人在幾次犯錯誤之後變得“茁壯”了，那對公司是很有價值的。犯了錯誤就能在個人發展的道路上不再犯相同的錯誤。在西門子有這樣一句口號：員工是自己的企業家。這種氛圍使西門子的員工有充分施展才華的機會，只要是有創造性的活動，失誤了公司也不會怪罪。
對下屬和員工的錯誤保持寬容是一個優秀領導者的美德。
日本有一個表演大師，有一次在上場前，他的弟子告訴他鞋帶鬆了。大師點頭致謝，蹲下來仔細繫好。等到弟子轉身後，又蹲下來將鞋帶鬆開了。
有個到後臺採訪的記者看到了這一切，不解地問：“您為什麼又要將鞋帶解鬆呢?”
大師回答道：“因為我飾演的是一位勞累的旅者，長途跋涉讓他的鞋帶鬆開，可以通過這個細節表現他的勞累憔悴。”
“那你為什麼不直接告訴你的弟子呢，難道他不知道這是表演的真諦嗎?”
“他能細心地發現我的鞋帶鬆了，並且熱心地告訴我，我一定要保護他這種熱情的積極性，及時地給他鼓勵，至於為什麼不當場告訴他，我想教育的'機會將來會有更多，可以下一次再說啊。”
這位表演大師並沒有因為弟子看不出自己的用心而責怪他，反而對他的細心進行了嘉獎，可謂用心良苦。這樣既沒有打消弟子以後細心面對生活的熱情，又為後面的教導埋下了良好的伏筆。
在一個公司中，新員工不常常遇到這位弟子一樣的事嗎?由於不懂行規，有時往往會提一些很錯誤的建議，做一些並不正確的事。
作為公司的領導，即使你知道你的員工好心提出的意見是錯誤的，但最好不要直接指出來，而應該謙虛地接受並感謝他，以後再尋找機會婉轉地讓他明白真相。
如果你說話的態度和方法讓對方生氣，對方就會和你對立，拒絕接受你所說的事實。如果新員工的積極性受到挫傷，以後他再也不敢提出意見，沒有了創新和膽量，以後怎麼在公司發展呢?
優秀的管理者在員工犯錯誤的情況下，是不會一味地責怪的。以寬容面對他們的錯誤，變責怪為激勵，變懲罰為鼓舞，讓員工在接受懲罰時懷著感激之情，進而達到激勵的目的。每個人都是需要鼓勵的，有鼓勵才能產生動力。批評的同時給予適當的肯定，把握好了，你將會成為一名出色的管理者。
批評是一件很藝術的事情，批評以管用、有效為限。一流的管理者應該學會批評的藝術。一般情況下，讚揚比批評管用。所以，批評要慎用，需要的時候，才能提出批評。批評是一種藝術，要講一點策略和方法才行。
對不同個性的人要採用不同的批評方式，忌諱方法單一，死搬硬套。
對自覺性較高者，應採用啟發其作自我批評的方法。
對於思想比較敏感的人，要採用暗喻批評法。
對於性格耿直的人，應採用直接批評法。
對問題嚴重、影響較大的人，應採用公開批評法。
對思想麻痺的人應採用警示性批評法。
正確的批評要求細密周到，恰如其分，普遍性的問題可以當面進行批評，對於個別現象就應個別進行。另外，也可以事先與之談話，幫他提高認識，啟發他進行自我對照，使他產生矛頭不集中於我的感覺，主動在“大環境”中認錯。
此外，還要避免簡單粗暴批評。要學會運用“胡蘿蔔加大棒”的策略，在批評時運用表揚，也可先批評後表揚。
