隨著企業專業化管理、集約化經營、規模化發展逐步走入正軌，企業自主經營、自負盈虧的經營觀念不斷增強，利潤與成本成為企業管理控制的中心目標。
一、前言
財務管理是企業管理的重中之重，它是企業資金的獲得和有效使用的管理工作，企業財務管理的目標取決於企業的總目標。要實現企業的財務管理目標，首先必須考慮影響企業財務管理目標的各種因素，企業的財務管理目標不僅要受到企業本身管理決策的各種因素的影響,同時還要受到企業外部環境因素的影響。隨著知識經濟時代的到來,企業財務管理的環境發生了重大的變化。只有全面更新財務管理理念,建立新的工作思路,企業才能在激烈的國內外市場競爭中佔先。財務管理作為企業管理的核心，也必須適應並跟上經營形勢的轉變，打破傳統的管理模式，努力加強“財務預算、成本核算、財務監督”三重管理，有效降低企業成本，規避財務風險，實現效益最大化。
二、新形勢下企業財務管理目標
在現代企業制度下，企業的成功以至於生存在很大程度上取決於它過去和現在的財務管理制度。財務管理不僅與資產的獲得及合理使用的決策有關，而且與企業的生產、銷售、管理髮生直接關係。財務管理作為企業管理的一部分，其目標取決於企業的總目標，同時受財務管理自身特點的制約。企業作為營利性組織，其目標就是要實現企業的生存、發展和獲利，要求財務管理要完成籌措資金，並有效地投放和使用資金的任務。公司的目標是追求利潤最大化，也就是稅後收益最大化。
三、新形勢下企業財務管理存在的問題
一是有些企業成本資訊核算失真。為達到某一目的人為調節數字，成本核算不實，潛虧嚴重，有些企業虛贏實虧。二是有相當一部分有些企業一味追求銷量和市場份額，忽視了財務管理的核心地位，使企業管理侷限生產經營型管理格局之中。三是從實際情況來看，許多中小企業根本沒有設賬本，另外設有賬本的企業也存在親屬管賬、會計出納不分、財務管理混亂等問題。但同規範的現代企業制度比較起來，其財務管理制度中存在諸多問題。四是很多企業受管理者素質的限制，往往存在會計核算制度不健全，財務管理人員缺位的現象;企業財務管理的作用沒能得以充分發揮。五是企業財務管理資訊化水平低下，財務、稅務、業務資料相離，無法集成核算;無法實現各部門的資料共享;缺乏規範的業務流程;庫存管理混亂，無法及時瞭解銷售情況、出庫情況;缺少大量的資料統計分析等等。
四、深化財務管理內容，提高財務管理水平
各部門增強財務意識，樹立“大財務”觀念，並賦予財務部門計劃、財務、資金、法律等方面的管理職能，以財務部門為核心，從財務管理內容、領域和手段3個方面著手，推行精細化財務管理。精細化財務管理要求在具體工作中，結合實際情況將財務管理的內容細化、分解、再整合，並輔以完善的管理度。
第一，完善資金管理體系，確保營運資金流轉順暢。企業建立統一管理、集中排程的資金使用管理制度，將現金支出的批准權高度集中在財務部門，下屬財務單位根據業務規模設定兩級不同的資金使用許可權，嚴格執行收支兩條線管理方式，各單位實現的銷售收入必須全額及時清繳，費用由總部稽核撥付。要確保資金使用三級許可權管理制度的落實，及時回籠資金，全面及時地掌握公司整體的資金狀況，實現統一排程，大大減少資金沉澱，減少呆賬和壞賬，對內整章建制，規範的工作流程，保證每個環節的分工明確，責任清楚，並定期考核，施以獎懲，確保各部門的密切配合，掃清資金流轉的內部障礙。
第二，優化財務結構，降低融資成本。流動比率不能低於1，這是企業衡量財務風險的警戒線，也是評信機構進行信用評定的重要指標。為了保持這一比例，同時也為了保證日常生產經營的資金週轉需要，企業需要良好業績和穩健的會計政策，要樹立優良的商業信譽和良好的企業形象。可以從銀行獲得隨借隨貸，利率優惠的短期流動資金貸款，在資金流動性供給上有充分的保障。
第三，全面評估，追蹤管理，確保投資效益。在投資管理的'事前決策中力求“精”，強調理性投資，不管對內、對外投資都以有助於企業長期戰略發展目標為決策前提，防犯“做大做空”;在事中和事後的控制、監督和考核評價中則體現“細”，確保投資的保值和增值，努力提高投資效益。
五、新形勢下企業財務管理的創新路徑
第一，強化企業經營風險意識。加強風險管理是現代企業管理體系中不可或缺的重要組成部分，就當前來看，在許多企業存在著風險意識淡薄、風險機制缺損，風險管理弱化的現象，樹立風險意識是識別風險、化解風險的前提，也是建立健全風險防範機制的思想基礎。面對這種狀況，必須強化風險意識，進行風險意識的全員滲透。在激烈的企業間競爭面前，風險意識必須滲透到企業各個層次和各個方面，在全體員工中普遍形成一種風險意識和危機意識。特別是各級領導幹部，一定要樹立風險觀念，每—個經濟行為和經濟過程都要想到風險。只有這樣，才能未雨綢繆，防患於未然。
第二，強化企業財務管理資訊化水平。財務管理資訊化是企業資訊化的重要組成部分和核心內容，通過財務管理資訊化建設，能增強企業的財務透明度，保證財務資訊的完整性和真實性，同時能夠幫助管理者提高財務管理水平，增強財務管理的及時性和有效性。我們應當借鑑國內外先進的管理經驗，把它運用到實際的工作中去，從而使我國企業的財務管理水平不斷向世界先進水平邁進。
第三，推行全面財務預算，實施全方位財務控制。借鑑邯鋼的經驗，採取以成本為起點的預算管理模式。這種模式以目標利潤為依據，以市場價格為已知變數來規劃公司總預算成本，再分解到公司的各個部門，建立約束各預算單位行為的分預算成本。通過嚴格控制預算執行過程，考核預算執行結果，及時糾正調整偏差，將公司的經營目標滲透到生產經營的各個環節，有效推動了“大財務”戰略的實施，增強了企業的競爭能力。
在具體實踐中，按照“總量控制，分解到項，重點突出”的成本控制思路，將各項成本，特別是可控成本，分門別類細化到最末端，然後在總量控制的基礎上，將各成本專案考核指標層層分解，落實到人或物，對責任人或單位進行考核。比如將電話費細化到每一部電話，辦公費細化到每一位職工，制定出各部門、各處室、各項費用甚至每位職工的支出限額。對行政辦公部門費用開支實行剛性約束，“限額支報、超支不補”;對市場部門的費用開支則採取“以收定支”的方法，進行彈性預算管理，費用額度隨實現的銷售收入浮動，既實施了控制，又保護了生產積極性。這些措施使生產過程中的物耗和費用得到有效控制，促使各部門自覺建立“購、存、領、耗”全過程的成本管理制度，杜絕人為浪費和營私現象，並在全體員工中牢固樹立了成本觀念。
第四，融資過程中加強財務管理，以實現成本最小化。融資決策的關鍵在於匹配經營風險，增強企業的財務彈性，保持合理的資信等級。在融資過程中應運用資本成本理念，按照保持與公司資產收益風險匹配，維持合理的資信和財務彈性的融資決策和資本管理的基本準則，藉助財務管理專業知識，確定融資型別，設定彈性條款，選擇融資時機和地點等。隨著產品市場競爭加劇和金融系統市場化程度的提高，企業資產預期收益和金融市場的不確定性明顯增加，外部投資者與企業對經濟和金融形式、公司發展的評價和差異日益增大，股票市場又往往對資訊反應過速或不實導致企業高估或低估資金成本。企業融資過程中只有加強財務管理，綜合考慮這些因素，才能更好地匹配資產收益風險降低融資成本。
