加入WTO後，中資商業銀行與外資銀行競爭日趨激烈，如何儘快通過財務管理創新，提升銀行財務管理能力，不斷增強我國商業銀行競爭力，這是我們面臨的一個重要課題。筆者結合工作實際，對此作些分析與思考。
為適應現代商業銀行的發展需要，近年來我國商業銀行不斷探索新的財務管理體制，逐步完成從傳統財務管理向現代財務管理的轉型，主要體現在以下三個方面。
(一)財務管理目標的轉型：“股東價值最大化”目標的確立
20世紀80年代中期以來，我國商業銀行逐步確立了“利潤最大化”的財務管理目標。近幾年，隨著四家股份制商業銀行的相繼上市以及人們對現代商業銀行經營體制認識的深化，大多數商業銀行紛紛將財務管理目標由原來的“利潤最大化”調整為“股東價值最大化”。“股東價值最大化”目標的逐步確立，對提升商業銀行的財務管理能力以及商業銀行的競爭力具有積極意義。從銀行的產權關係的角度來看，“股東價值最大化”目標，充分體現了現代商業銀行運作的產權基礎，充分考慮了銀行出資者的合理要求，維護了出資者的利益;從銀行效益角度來看，“股東價值最大化”目標能夠真實體現商業銀行穩健經營、追求利潤最大化的管理要求，有利於強化銀行內部管理和經營業績考核，將銀行的所有經營活動緊緊圍繞“效益”來展開，從而達到“股東價值最大化”的目標;從銀行的利益相關者方面看，堅持“股東價值最大化”目標，有利於協調客戶、股東、員工之間的關係，有利於合理保障銀行各利益相關者的權益。
(二)財務管理基本原則的轉型：成本效益原則的強化
從銀行經營實踐來看，在很長一段時期，財務管理的原則不明確，對銀行財務管理的要求不規範。近年來，“成本效益原則”作為商業銀行財務管理的一項基本原則，已經成為商業銀行財務管理工作者的共識，並在實踐中自覺遵循。比如，在有些股份制銀行的財務管理工作中，注重灌輸“花錢就要賺錢”的財務意識和“省錢比賺錢快”的財務觀念，從2000年起，就實行了全行財務費用的統一預算和集中核算，總行對分行實行“變動費用利潤率”和“專項費用利潤率”控制指標，推行費用增長必須有相應的利潤增長的財務管理方法，分行對支行實行“財務費用集中核算、可變費用指標控制、專項費用專項管理、大額費用集中審批”的管理辦法。在財務費用管理手段方面，由原來的財務費用滯後管理逐步改變為事前預算、財務部門全過程參與監督的辦法。這種總、分、支行分級管理的模式，有利於充分發揮財務部門的監督、輔導作用，有利於提高財務核算質量，從而有利於進一步節約財務費用，提高銀行的經營效益。
(三)財務管理手段的轉型：技術系統和科學模型的運用
傳統的財務管理工作長期以來注重核算質量和事後分析，而相對忽視更為科學的技術模型的開發與應用，這顯然已不適應新形勢下銀行經營管理的要求。近年來，我國商業銀行在提升財務管理的技術水平方面下了不少功夫。從去年開始，有的上市銀行嘗試運用了“SUMMIT系統”和“麥肯錫利潤報告系統”，逐步將成本和利潤核算到部門、產品和客戶，為經營決策和業績考核評價提供準確的參考依據。分支機構則在總行兩個應用系統的平臺上，充分運用AS400系統二次開發資料為技術支援，根據分行實際經營情況建立本行財務分析預測資料庫，建立基於修正的時間序列法、自迴歸法和利潤敏感性因素分析法等數學模型，並將這些數學模型運用於財務分析、財務計劃和預測，為掌握全行經營狀況及制定未來經營方針提供了更準確的決策參考依據。實踐證明，技術系統和科學模型的運用，提高了財務管理資料的時效性和準確性，提升了商業銀行的財務管理水平。
二、當前商業銀行財務管理工作中存在的主要問題與現代商業銀行發展對財務管理要求相比較，我國商業銀行的財務管理仍然存在著不少問題，主要表現在如下幾點：
(一)財務管理體制有待進一步調整
在財務管理體制上，現代商業銀行要求總行對分支機構的財務主管實行“垂直管理”和“雙線負責制”。一方面，分支機構的財務主管在業務上對總行的財務主管負責，貫徹總分行的有關財務政策，並負有對上級隨時報告所在機構的重大財務行為和重大經營決策的職責;另一方面，財務主管應負責所從業機構的內部日常財務管理工作，協助機構負責人的經營管理工作，參加所在機構的重大經營決策。原則上，財務主管的任免、工作調動、薪金調整應由上級機構決定，其從業機構負責人只參與考評。而目前我國大多數商業銀行實質上推行的仍是傳統的財務主管對從業機構負責人負責的做法，這種體制造成的後果是分行財務主管對分行行長(或主管財務的行領導)負責，支行財務主管對支行行長(或主管財務的行領導)負責，形成了一種分散的財務管理體制，這不利於財務管理職能的充分發揮。
(二)財務管理方法有待進一步改進
“股東利益最大化”的財務管理目標並不排斥其他非股東利益主體(如客戶、員工)的利益最大化的追求。股東利益最大化以銀行利潤最大化為前提，而員工又是實現利潤最大化的實際履行者，要充分調動員工的積極性，就必須最大限度地實現員工利益的最大化。近年來，我國不少商業銀行實行的是對總行的利潤計劃的執行情況與員工收入直接掛鉤的內部收入分配辦法，即利潤返回法，這樣，基準利潤的科學確定就尤為重要，因為員工收入的高低直接取決於總行所下達的利潤計劃。在實踐中，雖然多數商業銀行總行近幾年一直在根據分支機構實際利潤情況修訂內部分配辦法，但由於缺乏科學的測算模型及測算方法，其利潤計劃的綜合分析和測算的準確性難以保證，容易使內部分配結果和各分支行的實際贏利水平出現匹配差異，影響到員工收入的合理分配。
(三)財務管理人員素質有待進一步提高
目前我國商業銀行的財務管理人員多陷於日常事務的操作和管理，大都缺乏有效的、高層次的專業培訓，缺乏相對獨立的管理能力和創新意識，不能完全適應現代商業銀行發展對財務管理人才素質的要求。
三、推進財務管理創新，提升商業銀行的財務管理能力新形勢下對財務管理的理念、人員素質，以及對財務管理的目標、手段與職責定位等方面，都提出了更高要求。進一步提升我國商業銀行的財務管理能力，急待大力推動財務管理創新程序。
(一)管理理念和體制創新
進一步明確財務管理的職能定位，切實推行“業務合作型”和“以支援決策為主”的財務管理模式，保證業務快速發展和財務穩健之間取得平衡點，使財務管理與日常各項經營活動相互融合、相互交織，相互支援。
第一，防範和規避財務風險，正確處理管理與發展的關係，通過抓好財務管理來促進業務發展。在商業銀行的經營業務越來越複雜、創新產品越來越多的新形勢下，導致出現銀行財務風險的因素更多了，防範銀行財務風險的難度更大了，要求自然也就更高了。保持客觀、公正、穩健的財務工作原則，是市場經濟條件下銀行業務有效發展和可持續發展的關鍵，財務主管應以明智且謹慎的工作態度，防範和化解財務風險，保證業務的快速發展。要充分發揮財務管理部門熟悉財政、稅收、會計法律法規的專業優勢，熟練運用和遵守相關財稅政策，確保在符合人民銀行、證監會、財政部的監管要求下，規避財務風險，取得稅收利益和利潤雙豐收。
第二，樹立“得市場者得天下”的財務意識，支援業務和產品創新。要根據成本效益原則評價和檢測各項新業務、新品種的經濟效益，重點促進盈利性較好的業務發展，實行以效益為目標的財務支援配套辦法，促進市場良好的新產品和成長型新產品的快速發展。
第三，正確處理長遠利益和眼前利益的關係，在激烈的市場競爭環境中，財務管理應尋找現在和未來都能盈利的平衡點。現在投入、將來獲利的業務，財務管理人員應敢於支援，敢於突破，要有敏銳的市場洞察力，著眼於長遠利益，不單單侷限於眼前利益。
第四，捕捉財務資訊，為業務發展提供實時可靠的財務資訊支援。面對業務拓展的壓力，增強市場競爭力，財務管理應充分發揮自身的優勢，通過財務預測與財務分析，建立強大的資訊保障體系，從而為業務發展與開拓提供及時、準確、豐富的財務資訊。
(二)管理方法創新
促進財務管理方法創新，提高財務管理的科學性。
第一，提高財務計劃指標預測及分配的科學性。過去，各項業務指標的下達，往往憑藉領導的`期望值或同業數字比較等簡單方式來進行，缺乏科學的測算依據和說服力，並容易受財務人員主觀意願和財務管理水平的嚴重影響。為提高財務預測的準確性和客觀性，如對利潤指標的下達，可以從分支機構歷史發展規律、同業市場份額佔比、領導期望和可預見因素等四個方面的因素來綜合考慮。首先根據各分支機構的歷史業務資料，分析尋找其業務發展規律，在不考慮其他三個方面因素影響的前提下，通過迴歸分析法、本量利分析法、利潤敏感性分析法等數學方法，對其業務發展規律建立相應的數學模型，並利用該模型，對歷史業務資料進行測算，查詢與實際資料之間的差異，確定其他三項因素對差異的影響，進而確定各項因素所佔的權重。在實際預測時，可根據各項因素的權重，對預測資料進行修正，得出諸如日均資產及負債、期末資產負債規模、負債成本及資產收益率、資產負債內部結構、費用總額等業務指標預測值，並以貸款利潤率和存款利潤率等指標進行校證，最後以此作為下達業務指標的依據。
第二，按需分配固定資產規模，規範營業用房的租賃和裝修管理。採取總行下達固定資產比率的指令性指標的管理模式，分支機構在比例內按需使用，固定資產比率可根據各分行機構數量、業務發展規模，以及盈利能力等因素綜合考慮下達，改變單純以業務規模匹配固定資產規模額度的方式。
第三，有關固定費用指標(如營業用房租賃費和裝修費)可採取指導性指標的管理方式。分支機構通過當期和遠期的財務預測分析，結合當地同業市場水平、消費水平及分行當年和未來前景分析，在保證完成當年或未來利潤計劃的前提下，允許租賃費和裝修費用的使用根據財務預測情況進行。總行通過事前督導、事後考評的手段，對分行不符合實際情況的預測分析，可採取等額扣除利潤等方式來監督和處罰。
第四，專項費用指標的控制採取和業務規模相掛鉤的辦法。專項費用的管理可按照“縱向管理、比例控制”的原則，根據分支機構歷年使用情況和歷年規模增長情況，測算該分支機構歷年業務規模增長和專項費用增長之間的關係，即規模費用率，以最低標準下達，超過該比率，採取等額扣除利潤等方式來達到節約費用的目的。
第五，運用先進的財務管理手段，完善考核體系。一些商業銀行正在推廣的“麥肯錫利潤報告系統”，為推行激勵機制，引導科學考核提供了有力的業務平臺。運用迴歸分析法，設定科學合理的數學模型，可以分析單個產品效益、部門效益、客戶效益、單筆資金效益以及員工貢獻效益。當前在我國商業銀行的實踐中，考核客戶經理的主要指標是業務拓展類指標，實行百分制的考核分配辦法。這種考核方法最大的弊端是業務指標中沒有一個共同的支點——效益，業務指標和員工薪酬的對應關係不一致，客戶經理的綜合業績難以準確體現。我們可以嘗試以資產負債指標為考核指標，通過財務預測，運用內部資金轉移價格作為調節槓桿，得出客戶模擬利潤，尋找利潤和工資的比例關係，從而客觀公正地評定客戶經理的業績。
(三)財務人才管理創新
適應新形勢需要，迅速培養一支素質高、重管理、善開拓、公正務實的財務管理隊伍。首先要抓好人才准入環節。要根據人民銀行對金融從業人員的資格認證，嚴格選拔那些具有良好職業道德、實際經驗和專業知識的人才進入到商業銀行財務管理隊伍中來，嚴格執行持證上崗制度。此外，還要抓好培訓環節和履職考核環節。
發展的動力來自於創新，商業銀行財務管理必須因勢而變，不斷提升財務管理水平，更好地促進商業銀行健康、快速發展。
