年初搶指標，年末搶花錢，很多預算不但沒有起到控制費用的目的，相反，成為誘導費用擴張的重要手段。預算指標定在什麼位置，預算編報單位基本上心中有數，但由於資訊的不對稱，管理層往往無法合理確定比較可行的方案。
眼看到了年底，企業預算提上了日程，明年的預算不僅令財務部門著急，其他部門也加快了執行預算的腳步。江西一家混凝土預製構件廠生產科李科長和小馬為今年的預算正犯愁，小馬彙報：“今天突擊花掉86755元，離預算還差32561元。”李科長提示：“上週廠裡開會要求把預算結餘的錢交到厂部。”
小馬犯了難：“這能行嗎?這些錢是咱們生產科一年到頭省下來的，上交了，明年哪還會批這麼多預算?”李科長靈機一動：“這麼辦，下半個月想辦法花掉這些錢，留下幾千元上交。你很聰明，這樣明年的預算才不至於滑坡，關鍵是把錢要過來,算得再好，錢要不來沒用，抽時間做一份明年的預算，別讓生產的兄弟們吃了虧。”
年年都難做的預算工作，也讓一些公司的普通員工頭疼不已，你瞧這位網友的留言：單位每年都會撥款給我們IT部門幾百萬元作為整個集團的資訊科技建設費用。今年的預算用得差不多了，剩下的錢買了42臺扣肉機，但是現在還剩下每人1500～2000元的預算沒用完，領導要我找一下有趣的和工作多少扯上一點關係的東西，最好要1500元左右，超過了1600元，就要打報告，很麻煩。想來想去我都不知道買啥好，很多東西都已經有了，行動硬碟剛剛換的.60G，光碟機/燒錄機單位用2個、家裡2個，U盤、mp3每年都會換1～2次，多到可以給遠房親戚用。攝影器材可以考慮，但是1500元好像買不到什麼好貨啊……我們的原則是要麼全部都買一樣的，要麼別買。想來想去不知道買什麼，就只有上來請教大家了。
很多企業的預算管理存在類似現象：“許多人感慨，預算管理的弊病是管得不好還不如不管，比如，今年的招待費花了6萬元，明年預算，財務打算給我多少招待費?怎麼也得給8萬吧?到了十一月份花了5.5萬元，剩下2.5萬元怎麼辦?年底肯定花掉，年初搶指標，年末搶花錢，預算不但沒有起到控制費用的目的，相反，成為誘導費用擴張的重要手段。”
誤區一：費用考核等於預算控制
“不管預算管理的形式如何，深入許多企業的內部，你就會發現預算管理效率很低，到了會計那裡，都是既成事實的東西，你說那‘茅臺酒’不該喝，我已經喝完了，你怎麼管?你就是管上天，酒已經下肚，不能再變回錢來。你發現管理使不上勁兒，為什麼?問題的關鍵是事後，既成事實的被動管理。”溫兆文對一些企業的預算管理直搖頭。
企業預算指標如何真正起到目標導向作用，以減少搶指標、討價還價的行為，是管理層非常撓頭的事情，新疆屯河集團有限責任公司計劃財務部沈麗萍部長認為：“大多數人認為，對管理費用實施預算管理的主要目的就是通過預算控制費用，使費用支出不超過預算，很多企業都規定了管理費用超支或節約的獎懲辦法。可是在全面預算管理實施過程中存在不少問題和誤區，重點不在於企業有無預算管理制度，正確的做法是採用零基管理的方法，進行預算考核時，應首先看其中管理活動是否按質完成，重在預算管理是否有效實施和落實。預算指標定在什麼位置，預算編報單位基本上心中有數，但由於資訊的不對稱，管理層往往無法合理確定比較可行的方案。”
誤區二：層層簽字即有效預算
“我在一家企業看到，報銷一筆20元錢的出租費，從報銷單遞出去，到錢拿到手，需要一個半月，結果你看到報銷單上有十一個人簽字，我們對這十一個簽字人進行走訪，問他們為什麼簽字?我發現，第一個簽字的人，對這筆費用是否應該報銷還能有明確判斷，越往後，越沒有判斷依據，但是又不能不簽字，所以看到前面人簽字，自己也就簽字，官兒越大，越不知道自己在籤啥，只是字，越籤越漂亮。”溫兆文談了自己的親身感受。
一位通訊業的專案負責人李經理對全程管理很是排斥：“全年的目標和指標都有了，還管我幹什麼?承包要落到實處，事後過過目就可以啦，全面預算管理就是全面否定過程管理。”
在發達國家，CPA一般都在會計師事務所做事，企業很少僱傭他們，因為他們不擅長進行“過程算賬”，企業會大量僱用“管理會計師”，如何為企業算好預算這筆賬，是每一個管理會計所不能逃避的問題。國內的管理會計怎樣看待預算?話到這裡，榮勝達公司的陳平會計對記者發牢騷：“預算管理累死人，費力不討好，上面批評，下面應付，真是沒辦法，預算似乎是財務部門自己的事。”
為何老闆、會計、員工都很累?“預算控制成了一些企業內部低效率的預算遊戲，怎樣合理控制，是一個很大的學問，你是在企業建立一個官僚機構，還是一個充滿活力、高效有序的運營機構?”溫兆文說。
誤區三：資料裁判替代企業文化
為公司理財的會計們為什麼也走不出預算的誤區?這些管理會計的現狀如何?溫兆文在“2006北京總會計師協會推動管理會計發展”的論壇上公佈的調查顯示：
職業興趣最低。1000多個會計接受調查，98%不願意在下輩子繼續做會計;
職業創新最少。180名會計接受《團隊角色》測試，“創新”欄中得分最低;
工作負荷最重。加班加點最多的是財務人員，245人接受調查，95%的財務人員，每週加班20小時以上，節假日加班更多，基本上沒有加班費;
職業貢獻認同最小。78%的財務人員在為公司做出突出貢獻時不喜歡張揚，財務人員普遍存在“只幹不說，默默無聞”。80%的企業老闆不知道財務人員有什麼貢獻;
與企業發展差距最大。企業在發展壯大，別的系統都在改變，財務系統的變化最小，67%公司老闆認為財務人員學習提高不夠;
會計改行最多。記賬算賬的機械重複性很強，容易讓人失去工作興趣，由於中國企業財務還沒有從“算賬型”向“管理型”轉變，工作挑戰性很低，價值小，改行男性居多。
針對調查結果，溫兆文直指要害：“預算會計需要改變的是，從為‘國家’算賬轉成為‘管理’算賬;從報告‘結果’轉為報告‘過程’;從‘裁判員’轉為‘運動員’。這些需要管理會計加快順應職業轉型，放開思路，樂於創新，更重要的是讓每個員工與企業融為一體。”
中醫講究“痛則不通，通則不痛”，那麼預算管理的痛在哪裡?首都經貿大學副校長楊世忠教授進一步向記者指明：“病根在於公司各部門缺乏溝通，各自為政，預算指標定在什麼位置，預算編報單位基本上心中有數，但由於資訊不對稱，管理層往往無法合理確定比較可行的方案。要想讓預算管理髮揮應有的作用，如何不掉鏈子?這就需要上下、左右各級、各部門的溝通，有效溝通不可輕視。”
告別無聊控制
“要在錢變成紙之前來管，管理者要讓員工在端起酒杯之前‘三思而後飲’。這就要對花錢的過程先進行設定，然後把期望的結果也設定在預算裡，有了承諾，再去考核。不是對該不該喝茅臺酒做評價，而是對你喝酒以後的結果做評價，這樣，你會主動改成‘二鍋頭’，喝完‘二鍋頭’，還是沒有結果，你會主動改喝‘礦泉水’。當大家全面都喝‘礦泉水’的時候，預算管理也就落到了實處，企業財務管理也就成功的登上了第二個臺階。”溫兆文說。
花完錢才管理，已經晚了三秋!為解決管理會計的被動、滯後，預算管理作為財務管理的手段之一，被推到了前臺。溫兆文接著說：“登上第二個臺階就要著眼於財務分析控制，全程預算管理，讓我想到‘半夜雞叫’裡捱打的周扒皮的可貴之處，從財務分析控制的某種程度上看‘半夜雞叫’就是‘關注過程’。對過程跟蹤和管理，通過財務分析來了解業務、費用現在做成什麼樣了?離目標還有多遠?下一步應該怎麼辦?管理措施是不是已經到位?財務分析實際上是預算管理中‘跟蹤預警裝置’，發現偏差的‘校準器’，這樣周扒皮也就成了現代的管理大師了。”
對於預算管理的有效執行，北京諾亞舟企業顧問有限公司總經理韓向東認為，全面預算管理的整個過程非常複雜，如果沒有資訊化工具，管理和控制可能變得非常低效，進一步提出固化預算管理流程和制度，構建從業務到財務一體化的預算模型，使預算快速調整，實現滾動預算，這需要資訊化手段來支撐。
北京福田汽車股份有限公司財務計劃部經理楊鞏社則另有一番滋味：“企業的經營管理是一個複雜系統，期望僅通過資料勾劃作一番‘表面文章’而得出全面預算，將收效甚微。北汽福田2003年的預算管理也存在問題，現在逐步改觀，福田的預算考核是對各責任中心執行預算情況的評價，提供業績指標並據以進行獎懲。預算考核的政策和依據由預算管理委員會確定，加強考核力度，提大學聯考核的科學性，通過差異分析，剔除非可控因素的影響，找出與工作績效相關的差異因素，使考核趨於公平，從而可以保障預算目標的落實。企業預算涉及企業各級責任單位和個人，而具體承擔各項預算的實際執行者是對預算管理的各個具體環節最為熟悉的人，惟有當企業的各項規章制度深入人心，成為全體員工的潛意識，使他們自覺自願地去遵守並真正執行，更好地為實施預算管理獻計獻策，全程預算管理才能成為提高企業效益的得力助手。”
“預則立，不預則廢。”在“預”字上怎麼做文章?溫兆文將其比作金字塔，要想登上金字塔，管理會計就要轉變為運動員，全員、全程參與預算，不拿效率置換無聊控制;不拿資金填補管理缺失……讓財務“半夜雞叫”，應斬斷羈絆，與“無聊控制”告別。
