現在有些老闆提了很多明顯有效的建議，卻不被採納，究竟經理人的思維和老闆的思維有什麼不同?我們一起來看看!
01 基層員工關注行動 經理人關注成果，老闆關注投資回報率
舉個典型的例子，一份計劃：
對基層員工來說，計劃中主要包含的是準備進行的工作;
對管理者來說， 計劃中需要包含階段工作會產生的成果;
對老闆來說，如果這項計劃中需要投入大量人力物力財力，產出的結果卻寥寥無幾還不如不做。
回顧一下你近期所作的計劃，裡面包含了任務、里程碑和需要投入資源這三項中的幾項。
很多管理培訓都會講到，讓老闆做選擇題而非問答題，其實老闆真正想做的是判斷題。
什麼是問答題?
員工：老闆這批訂單生產過程中發現質量問題，會影響交期怎麼辦?
老闆：我TM知道怎麼辦。
什麼是選擇題?
經理人：老闆這批訂單生產過程中發現質量問題，會影響交期，我們有兩個選擇，A重新生產延誤交期;B按時交付質量有瑕疵的產品，我們選哪個方案?
老闆：這不就是換個死法麼。
什麼是判斷題?
經理人：老闆這批訂單生產過程中發現質量問題，會影響交期，我們有兩個選擇，A重新生產延誤交期;B按時交付質量有瑕疵的產品，這兩個方案前者違反合同，後者影響信譽，完全得不償失。如果老闆願意額外支付一筆獎金，我來和產線工人溝通，讓兄弟們可以多幹幾個通宵趕在交期前，重新生產一批。
老闆：雖然很不願意，但這已經是最不壞的方案了，就這麼辦吧。
少和老闆談理念，講標杆，多算賬。
02 員工關注自身 經理人整合部門，老闆通盤全域性
員工關注自身，無非是能力(勝任不勝任)，態度(努力不努力)，回報(值得不值得)。
經理人整合部門，把合適的人放在合適的位置上，不會的培訓，不幹的激勵，又會又肯幹的授權。
老闆通盤全域性，員工非常努力，部門斗志很高，但是這個方向確實沒有前途，還是要裁撤。員工水平不高，部門氛圍懶散，但是這個專案潛力很大，仍然要繼續投入資源，逐漸優化團隊和管理。
第一點講的是投資回報率，第二點講的就是機會成本。
舉例來說：如果要給其他城市客戶送一份緊急檔案。
員工：會考慮工具和計劃
汽車、火車還是飛機更快，如何計劃好市內交通和市外交通之間的銜接，做到最高效。
經理人：會考慮人員和成本
派誰去，誰的經驗豐富，誰的頭腦靈活，誰更有責任感，使命必達。
雖然緊急也要考慮成本，總不能為了一份檔案買輛特斯拉。
老闆：會考慮流程和外包
為什麼重要檔案這麼晚才發出，這是異常失誤還是正常需求。如果是異常失誤，獎懲是否跟上，制度是否需要修正。如果是正常需求，可否和某家物流公司簽訂長期合作，直接外包給專業人士。
很多經理人會抱怨好的專案無法獲得老闆的支援，缺少資源的投入無法推進。
其實不是個人的工作或者部門績效是否做的足夠好，只是這個崗位，這塊職能，這個部門不重要罷了。
03 經理人迴避風險，老闆挑戰收益
員工：為什麼定好計劃，天天變?
經理人：為什麼不踏踏實實打磨管理基礎，只想著靠營銷投機取巧?
這兩句可能是公司茶餘飯後被吐槽最多的了。今天就講講為什麼。
從本質上說，經理人和老闆的激勵機制不同。經理人通過工作獲得收入。經營者通過創新獲得利潤。
工作可以通過時間沉澱經驗，逐漸熟練。
經理人的'收入隨著時間逐漸增長，一般來說三年經驗勝過一年經驗，五年經驗勝過三年經驗。
創新優勢伴隨時間逐漸抹平，利潤消失。
埃裡克·施密特說的：如果你反過來看摩爾定律，一個IT公司如果今天和18個月前賣掉同樣多的、同樣的產品，它的營業額就要降一半。
由於激勵機制不同，所以：
經理人追求穩定;經營者尋找突破。
經理人談資料，講概率;經營者看機會，敢下注。
經理人停下來計劃;經營者走出去試錯。
經理人規避風險，如果不怎麼樣就會造成多少損失;經營者追求收益，即使有這些風險，仍然要試一試。
當老闆即使規避掉所有的風險，又怎麼樣?產品不需要賣還是工資不需要發?
很多時候一家企業的沒落就開始於它再也不犯錯。
它並沒有錯，只是站錯了陣營。
前面談了三點管理者和經營者思維的不同，第一點是投資回報;第二點是進一步的機會成本;第三點是超越期望的創新。
從經理人的角度，要理解老闆的思維方式，才能爭取更多的資源，做出老闆期望的成果。
理解之後，不要輕易自詡可以用老闆的思維方式思考。管理學講權責統一，當不需要負責的時候，誰又能真的換位思考;當沒有權力的時候，誰又會像聽從老闆一樣聽經理人安排調遣。
如果真的下定決心，逐漸轉變為經營者思維，這種轉變很可能無法讓你的經理人的道路上走的更遠，但可以在人生的道路上為你開啟另一扇門，說不定，能看到更美的風景。
