在客戶服務管理方面，不管是美國連鎖家電零售商霸主百思買，還是日本家電零售商的巨頭山田電機，都是以低成本、高效率以及客戶導向為目標的管理模式。下面是小編為大家分享中國家電連鎖業供應鏈管理髮展趨勢，歡迎大家閱讀瀏覽。
美國的家電連鎖業
美國的家電零售業經歷了80年代連鎖零售的高速擴張、90年代行業整合期、21世紀寡頭壟斷的行業格局。在80年代，家電連鎖企業憑藉大賣場和連鎖經營的優勢，迫使百貨店、小型店鋪紛紛退出家電經營，但整體而言，家電零售業比較分散。90年代進入行業整合期，行業集中度迅速提高，1996年百思買(Best Buy)成為最大家電零售商，21世紀其龍頭地位得到穩固，2013年其市場份額接近30%，前三家家電連鎖企業的市場佔有率達到65%，美國家電零售業寡頭壟斷格局形成。
美國的家電連鎖巨頭實行大範圍擴張時，十分重視從顧客的角度出發，多方面收集顧客的意見，例如商品品類、選址等反饋資料，從而獲得眾多忠誠顧客。同時企業也很注重降低日常運營成本，實施成本領先戰略，美國兩家著名的家電連鎖店百思買和Circuit City都實施成本領先戰略，為了在低毛利的情況下仍然有理想收益，它們加強管理，企業之間和企業內部很注重資訊流的暢通，家電連鎖企業聯合家電生產廠商(供應商)，共同降低成本，從而達到“雙贏”。
日本的家電連鎖業
在家電零售方面，日本和美國一樣，最終同樣形成了由少數幾個家電連鎖企業獨霸市場的競爭格局。日本家電零售市場在70年代以製造商系列店為主導，專業連鎖店剛處於起步狀態。80年代中期，日本家電市場趨於飽和，專業連鎖店開始發揮綜合服務、品種齊全優勢，初步具備與製造商系列店相抗衡的能力。90年代初，小島電器和山田電機迅速在全國展開，市場份額和利潤迅速增大。90年代中後期，日本家電零售市場競爭加劇，整個市場還處於整合階段。進入21世紀，山田電機、小島電器和百思買電器等連鎖專業店的市場地位逐步穩固，整體市場份額達到80%左右。
在供應鏈管理的實踐中，日本家電連鎖企業特別重視對顧客需求的洞察，首先它們將店鋪按照各個地區的顧客特徵進行分類，然後根據同一類店鋪中確定其商品營銷方針，並按此進行商品組貨。如此一來，經銷商便可因地制宜，建設出與當地顧客購物需求匹配的賣場，進而通過高效的物流管理系統，加速庫存週轉，從而儘可能的減少缺貨和庫存積壓。
中國的家電連鎖業如何借鑑
在客戶服務管理方面，不管是美國連鎖家電零售商霸主百思買，還是日本家電零售商的巨頭山田電機，都是以低成本、高效率以及客戶導向為目標的管理模式。大型家電連鎖零售商的生存基礎是低成本或成本領先戰略，發展基礎是優質的.服務保證，服務可以說成為大型家電連鎖企業的命脈。
在庫存管理方面，日本著名的小島家電量販店很有代表性。小島是以暢銷商品為核心，極力做到讓暢銷商品不缺貨，並通過廠家的包銷單品、特供商品和進口商品實現賣場的商品差異化經營。促銷方面，小島十分強調服務，在採購時就強調批量折扣優惠。小島電器還著手與廠家建立了友好合作關係，並利用這種關係，將由廠家生產和小島策劃的商品作為專供商品投入市場銷售。在運輸管理方面，美、日這些家電連鎖巨頭都是以顧客為導向，在產品、服務方面，則講究個性化;在人力資源、售後物流等方面，則強調標準化。
從以上分析可以看出，美、日家電連鎖企業在不斷擴張的同時，都非常強調提升企業的供應鏈管理能力，採取先進的管理模型、使用現代化的技術手段、通過以顧客為中心的營銷戰略、與供應商建立友好合作關係進而達到雙贏，這些措施都是它們在規模不斷擴張、管理難度進一步加大情況下獲勝的利器。美、日家電連鎖企業的成功也證明了供應鏈管理在企業規模擴張中發揮著巨大作用。
近幾年，儘管國內家電連鎖企業的供應鏈管理水平有了很大進步，但與美、日這些發達國家相比，我國家電連鎖企業的供應鏈管理依然處於起步階段，家電連鎖企業和家電供貨企業缺乏良好合作關係與協調性。美日發達國家的家電連鎖巨頭更傾向於跟供應商建立友好雙贏關係，而我國家電連鎖企業更傾向於從供應商那裡獲得利益，管理思維差異巨大。所以，我國家電連鎖企業應充分借鑑其管理思維，提升自身的供應鏈管理水平，贏得競爭優勢。具體可從以下兩點考慮做起：
1、建立與商品型別匹配的供應鏈
供應鏈可以分為效率型的精益供應鏈和響應型的敏捷供應鏈兩種。在家電連鎖企業的商品體系裡，一些功能性商品譬如：冰箱、洗衣機等，生命週期長、需求穩定並可準確預測，供求能達到近乎完美的平衡，市場調節相對容易，其商流成本可以忽略不計。家電連鎖企業對於這些商品的供應鏈管理應側重在：降低物流成本，通過與上游供應商的密切合作，加速庫存週轉，及時補充存貨，採取高效率低成本的採購，對供應商的選擇側重成本和質量，根據市場預測保證均衡有效地滿足顧客的需求，實現整條供應鏈的庫存最小化和效率最大化。因此可以明顯看出，功能性商品要求效率過程，家電連鎖企業對傳統大家電品類商品就應當採用效率型的精益供應鏈。
創新性商品主要包括時尚數碼、電腦、手機等更新換代較快的商品品類。對於家電連鎖企業來說，這些商品能夠帶來較高利潤，但由於其生命週期短暫和商品的多樣化，需求很難準確預測，並且大量山寨廉價品的出現削弱了創新商品的競爭優勢，企業不得不進行一系列更加新穎的創新，這使得需求更加具有不可預見性。對於這些3C產品來說，選擇供應商要考慮的不是低成本，而是獲得速度和柔性;庫存和生產能力的關鍵決策不是使成本最小化，而是響應速度和靈活性，以最大限度地減少市場需求的不確定性給企業造成的損失。換句話說，電腦、手機這些3C商品的銷售就如同賣海鮮，要保證貨品的新鮮，就需要對市場需求的快速響應，高速的週轉，少而多波次的補貨。由此可見，創新性商品要求快速響應的過程，這類商品就應當採用響應型的敏捷供應鏈。
2、基於供應鏈整合的庫存管理策略
隨著全球經濟一體化，企業面臨惡劣經濟大環境，遭遇消費者消費習慣的巨大轉變，我國家電連鎖企業依靠傳統的供應鏈模式來鞏固市場份額已越發困難，只有不斷創新，摸索適合自身情況的供應鏈模式，有效整合資源，才能提高核心競爭力，在市場開拓中佔領先機。
跟美日家電連鎖巨頭相比，根本的差距在於經營思維上，所以我國企業必須從轉變盈利模式開始，與供應商建立互信機制，與供應商一起聯合營銷，整合供應鏈的業務流程，最終構建起新型的合作關係，實現雙贏的目標。
目前國內家電連鎖企業在整合供應鏈的過程中，往往庫存問題比較突出：庫存成本居高不下，週轉率低，缺貨率高是普遍現象。家電連鎖企業要想成功實現整合供應鏈目標，真正做到供應鏈成員企業利益共享、風險共擔，合適的庫存管理策略選擇十分關鍵。
在具體做法上，家電連鎖企業需要對自身的物流倉庫網點進行優化，根據門店在區域的地理佈局情況，設定地方中轉倉庫，對於傳統大家電品類的商品，實行與供應商聯合庫存管理策略，多店共享庫存;對於消費類電子商品，比如電腦、數碼、手機等創新、時尚產品，對市場需求的敏感度高，產品生命週期短，需要快速週轉，因此採用多頻次、小批量的配送方式滿足門店的商品需求。家電連鎖企業需要與各生產廠家分別從不同的角度收集不同層次的資料，雙方反覆交換資料資訊來持續改善制定需求預測的能力，以此得到基於真正來自一線消費者需求的共享預測。這個共享需求預測可以作為家電連鎖企業和製造商的所有內部計劃活動的基礎，能發現和利用許多商業合作機會，優化供應鏈庫存結構，提高顧客服務質量，可以說共享資訊最終真正實現了供應鏈的整合。
總之，目前家電連鎖企業身上扛著高投入、低迴報的巨大壓力，而且還要面對店面租金、勞資的持續上漲以及電商網路渠道的衝擊，怎樣在這樣不利的大環境中捕獲一些機會，來提高運營效率和有效降低成本已經迫在眉睫。因此，借鑑美、日發達國家先進的供應鏈管理經驗，有效地移植到國內，相信對我國家電連鎖企業來說具有重要的戰略意義。
