供應鏈管理在現代企業的管理中佔有很大的優勢，通過降低成本，業務外包和創造顧客價值可以有效提升企業的競爭力。小編下面為你整理了關於企業供應鏈管理的文章，希望對你有所幫助。
一、概述
伴隨全球化的發展，資訊時代的來臨，數字化、網路化、資訊化成為傳統企業升級的必然要求。資訊科技帶來的革命，不僅促使生產難度進一步下降，而且也推動了產品的更新換代，同時迫使企業進行升級以滿足行業競爭的腳步。與此同時，消費者對自己所需要的商品的要求逐步提高。在這種條件下，一家企業想要長期良好的發展，就必須聯合供應鏈上下游的合作伙伴，提高彼此協作性，充分利用一切可以利用的資源來提高自身競爭力，更好地滿足消費者市場，才能獲得持久發展。
二、供應鏈管理的現實情況
就我國的企業發展現狀來說，專門服務於供應鏈管理的研究相對較少，處於萌芽階段，且研究的重點主要在供應鏈各層級的關係譬如如何選擇合適的供應商，這種情況下關於供應鏈的研究往往侷限於判斷供應商好壞的因素選擇，與供應商的合作模式研究，以及自己的競爭戰略，並沒有從整個供應鏈即供應商――分銷商――零售商――終端使用者考慮，而且有關供應鏈管理的戰略實施效果等問題也未曾涉及。因而可以坦白地說，供應鏈管理在企業的發展仍然任重道遠，有很多問題亟待解決，企業引入良好的供應鏈管理仍有很長的路要走。值得欣慰的是，隨著研究的深入以及社會生產力的要求，一些企業已經自覺將發展供應鏈管理作為企業的目標任務。
判斷供應鏈管理行業的發展情況可以從社會貿易總規模以及供應鏈管理服務的外包比例來看。一般來說前者等於後兩者之積。筆者瞭解到，伴隨著社會貿易規模的逐年遞增，現有的企業供應鏈管理外包的比例依然極小，因而提升的空間很大。具體來說，資訊科技產業的供應鏈管理外包已較為成熟，除此之外的其他行業的外包比例則有較大的提升空間，從而供應鏈管理行業依然具有極大的發展空間。
三、存在的主要問題
(一)信任的缺失導致合作過程的不暢
企業在實施供應鏈管理過程中，必須緊密聯絡上下游的企業。在這種條件下，合作是其實施的基礎。但是現階段，上下游企業往往互相猜忌提防對方，直接影響了供應鏈管理的效率。
對國內絕大多數企業來說，它們與供應商、製造商、分銷商的關係是簡單的一對一或是一對多的買賣關係，這種關係的存在直接決定了企業對供應商、製造商、分銷商的看法，傳統的競爭理論要求企業必須維護自身的核心利益，並竭力擴大企業利益。這樣一來，很多企業在與上下游企業的合作過程中，通過種種手段轉移自身的生產經營風險或是成本，與此相對的，與之合作的企業也不願意承擔別人的風險，選擇同樣的辦法來轉移自身的風險，導致處在供應鏈上下游的企業在實際情況中競爭的比重過大，各自為政，完全合作共贏的戰略思想，更嚴重的是，甚至企業為了擴大自身利益，不顧其他企業的反對，將其他企業置於尷尬的境地。這種傳統的買賣關係決定了企業對供應鏈成員的看法，如若改善這一情況，需要建立長久合作的經營關係，須知合作才能共贏，以信任的代價換取暫時的利益是殊為不智的。
(二)技術手段落後導致的資訊溝通不流暢
企業實施供應鏈管理需要處理龐大的上下游企業資訊，必須綜合考慮，權衡利弊之後才能做出正確的決策。在這樣的要求下，傳統的資訊溝通手段和處理方式愈發不能適應供應鏈管理的需要，企業必須發展出一套以具有快速反應，綜合處理能力的資訊溝通平臺來支援企業供應鏈管理的發展。
受歷史的影響，國內企業利用資訊科技來發展提高自身競爭力的時日相對較短。傳統的溝通方式在現代企業管理中依然佔比較大。受此影響，國內企業目前缺乏足夠的技術儲備，來收集顧客需求和偏好資料，也沒有有效的溝通平臺將供應商、分銷商、零售商的聯絡斷斷續續有機地聯絡起來，大家依然是各自為政為自己服務。由於資訊科技平臺的發展需要大量的軟硬體投入，成本較高，許多公司發現資訊科技的投入成本大於他們的收益時，它們選擇放棄資訊科技建設而採用傳統的手段。
(三)機構設定不科學，流程安排不合理
傳統的組織結構設定為了滿足職能分工的需要，常常設定成單一的直線型組織結構，這種設定方式可以滿足領導者劃分組織職能，便於分門別類的管理，但是也正是由於這種直線式的形式，導致當組織規模越來越大時，管理層級的鏈條過長，領導者的決策傳遞到下層組織所花時間較長，且由於各層間的傳遞作用，傳遞過程中資訊逐漸失真。這種組織結構使不同的職能部門相互獨立起來，雖然彼此間工作不干擾，但是在實施供應鏈管理的過程中，部門間的合作尤為重要，放棄了合作的企業很難完成供應鏈管理的要求。
什麼樣的組織機構對應什麼樣的業務流程。由於企業單一直線的組織機構設定方式，各部門單獨辦理各自的業務，彼此相互不聯絡，不干擾，企業資訊在企業中的溝通不暢，導致企業在實施供應鏈管理的過程中缺乏真實有效的反饋，進而影響供應鏈管理的效果。
四、提高企業供應鏈管理的對策與建議
(一)平等互信，長期合作
供應鏈管理本質上要求各參與企業之間摒棄企業間界限的隔閡，樹立“共贏”的思想，將各方有機地聯絡起來。這需要參與企業明確自身的競爭優勢和企業目標，將合作精神散佈到發展的每一步中，與相關企業建立起合作的戰略聯盟，聯盟中成員互相信任，共享彼此的資訊，以整體之資應對市場競爭，最大限度的降低成本提高收益，使供應鏈以內的庫存水平降為最低，使庫存成本得以優化。
對於企業實施供應鏈管理來說，其賴以信任的合作伙伴至關重要。確定合作者能滿足供應鏈管理的要求，這不僅要求合作企業能夠提供合格的產品，也要求合作企業能夠具備一定的資訊化工作水平，確定合作企業後，明確合作範圍、方式以及利益分配，儘可能地提前避免可能發生的糾紛。一般來說，選擇一個合格的供應鏈合作伙伴會使企業的供應鏈管理工作事半功倍，否則則會影響企業經營效率，降低利潤，甚至會影響企業的市場競爭力，使企業喪失發現挖掘新市場的機會，不利於企業效益的提高。
(二)建立先進的資訊管理系統
優秀的企業區分於落後的企業，很大一點就是管理方式的水平，好的企業會將自身的管理建立在資訊化的基礎之上，不僅能夠提升資訊傳遞效率還能降低資訊傳遞的錯誤率。資訊科技的發展已經給經濟帶來了巨大的收益，它可以提高企業的競爭力，獲得新的競爭手段，新的收益來源，新的管理模式。對於企業供應鏈管理來說，如果圖謀它的發展為企業增加競爭力，資訊科技的'支援必不可少。嚴格地說，不以資訊科技為基礎的供應鏈管理只能付諸筆上，沒有實際操作價值。企業想要獲得更好的供應鏈管理實施效果，就必須加強資訊科技建設，這不僅包括硬體建設，還需要引進配套的軟體。另一方面企業還需建立有效的外部溝通網路，實現上下游企業溝通互聯，增強資訊及時共享能力。
現階段市面上已存在近百種供應鏈管理軟體，如何從這近百種軟體中選擇一個合適的也很重要。如果某個軟體只在一個公司中使用，而它的上下游公司都使用其他軟體，那麼對於整個供應鏈來說，公司與公司間的資訊溝通就會有一個先天的資訊屏障，這是由於軟體與軟體的獨立性決定的。軟體各管理系統自成體系缺少相容溝通的條件，這樣的情況下即便他們安裝了許多資訊系統來完成供應鏈管理的目標，但是由於各資訊系統間就缺少協調性和整體性，對解決企業間資訊溝通問題作用不大。
(三)重建組織結構和業務流程
重建組織結構和業務流程的第一步就是梳理企業業務流程，確定核心業務，縮減非核心業務，達到專業化專門化的業務要求。這樣可以加大核心業務的資源投入力度，確保企業在核心業務上的競爭優勢，同時方便企業確定自己切實需要的供應鏈合作伙伴。這種情況下，企業的業務流程應獲得重建，以使新的業務流程更加連續，儘可能的發展柔性生產計劃，在流程中員工的自主決策權將進一步擴大來滿足快速反應的需要。當企業業務流程發生變動時，相對應的組織結構也需要進行再設計。新的組織結構是為了適應供應鏈管理的需要而建，因而不能是直線型的科層組織結構，而應該是方便員工進行無礙溝通交流，扁平網路化的組織結構。在企業重建組織結構的同時，企業應投入相應力量改變企業文化環境，將合作共贏的價值觀根植在每一個員工心裡，使企業的組織結構重建得以順利進行。
按照經驗來看，傳統企業存在很多職能重疊，工作內容相似的部門，企業領導層往往花大量精力解決經營過程中的種種瑣事，這樣不僅會加重領導層面的工作量，也會誘導決策者忽視真正需要重視的問題。這樣的管理方式已遠不能滿足資訊科技處理的要求，所以應取消中間層次多餘的組織機構，尤其是整合業務流程，通過資訊科技手段比對各部門資訊，將真正有價值的資訊反饋到決策者手上，這樣才能節約決策者的寶貴時間，又能保證資訊的全面性。
