採購和計劃活動雖然各自的目標不同，但是都統一於企業的整體目標，因此在管理實踐中應該對兩者協調管理，單獨強調其中一項管理活動而忽視兩者之間的聯絡是沒有意義的。那麼，下面是小編為大家整理的生產計劃與採購管理供應鏈優化策略，歡迎大家閱讀瀏覽。
1 我國企業採購與計劃管理存在問題的原因
採購和計劃活動雖然各自的目標不同，但是都統一於企業的整體目標，因此在管理實踐中應該對兩者協調管理，單獨強調其中一項管理活動而忽視兩者之間的聯絡是沒有意義的。我國企業在日常的採購與計劃管理中仍然存在一些問題，其結果表現為一方面，當市場熱銷時，產品的庫存不足無法滿足客戶的需求，於是生產部門加班加點。
另一方面，當市場蕭條時，產品和原料庫存大量積壓，生產部門生產出大量庫存。問題存在的原因有：
1.1需求預測的不確定性
計劃部門往往根據預測的需求制定生產計劃和採購計劃，未來的市場需求是計劃過程的重要輸入，如果需求的估計過多，可能造成產品的庫存積壓，相反，可能引起客戶服務水平的降低，在實際情況下，企業常常根據產品的歷史銷售資料估計未來的需求，而很多企業的資訊化起步低，基礎資料不夠，無法準確預測，另一方面，市場的不確定性又加重了預測的難度，這些不確定性給計劃增添了複雜性。
1.2採購的提前期較長
如果不存在採購提前期的問題，企業的預測工作就簡單多了，但是現實中，許多零部件的採購需要通過國際採購完成，而且物料價值高，通常我國企業進行國際採購的提前期為兩個月，即目前產品的零部件是兩個月前採購完成的，而離市場時間越長，產品的預測就越不準確，生產的風險就越大。
1.3 MPR系統的引數設定問題
MPR的核心是物料需求計劃MPR。運用MPR的結果，一方面是生產計劃的加工訂單;另一方面就是生產建議的採購單。MPR系統根據所有材料的計劃訂單發出(POR)生產請購、生產建議表，經申請部門人員確認或修正這些需求後以請購單的形式傳給採購部門，採購部門選擇出合適的供應商後向供應商發出定購單。這些輸出結果的精確性受到輸入資料的影響，因此係統的引數設定是很重要的。
1.4安全庫存計算的不準確
安全庫存對於企業滿足一定的客戶服務水平是重要的，在企業產品供應上起到緩衝的作用，企業往往根據自身的客戶服務水平和庫存成本的權衡設定安全庫存水平。而在現實情況下，企業的安全庫存往往起不到應有的作用，當市場銷售繁榮時，根本就沒有庫存保證供應，缺貨水平很高，而在市場蕭條時，安全庫存顯得多餘。這主要源於預測的'不準確。
1.5採購部門與生產部門的溝通
一方面生產部門會在短期計劃中有意提高短期生產量，主要是考慮到未來需求的不確定性，結果會導致多餘的物料進入生產環節，生產出多餘的產品，而MPR系統並不把這部分產品作為安全庫存，庫存成本較高;另一方面當採購部門知道這種情況時，由於降低庫存的壓力就會重新考慮MPR系統的物料採購，生產部門會發現他們需要的物料不夠多，這樣導致了兩個部門之間的衝突。
1.6 生產與銷售部門的矛盾
企業的市場部門通常會在每年年初向生產計劃部門提供當年的銷售計劃，然後再在每個月根據市場的實際銷售情況對原先計劃進行調整，但是市場部門和計劃部門的出發點不同，市場部門往往偏重於其要實現的銷售目標，不能準確反映市場需求，計劃部門若按市場部門的指導進行決策在實踐中可能會出現問題。
2 生產計劃與採購的供應鏈方法
我國目前企業基本上是按照MPR的基本思想和基本原理制定生產計劃與採購計劃，但是MPR系統並不能解決生產中出現的上述問題，需要將供應鏈的方法引入生產計劃與採購決策中，做到協調需求、計劃和採購的決策，從根本上解決企業目前存在的問題。用供應鏈方法解決生產與採購的協調管理主要表現在以下幾個方面：
2.1 提高預測的準確性
預測是計劃重要的輸入資訊，預測資訊不準確，制定的計劃就會在管理中暴露出許多問題，提高預測資訊的準確性主要從兩個方面著手，一方面通過預測方法的完善對需求進行滾動預測，另一方面做好對共用件的預測。滾動預測能夠使需求的資訊更加可靠地反應市場情況，它依據一定的預測方法，根據不同行業的特點採用不同的方法，有些情況下會結合市場份額的分析或顧客選擇理論等方法，有些時候會根據巨集觀經濟的相關分析完成。
共用件是指用於多個產品且被每個產品使用不只一次的部件。如果只是使用一般的均值-方差預測，會影響共用件的預測精度。通常有兩種方法預測共用件的需求，第一種方法假定使用共用件的產品是獨立的，總的預測均值是每個產品的預測誤差之和，方差也很容易確定，但是這種方法的假定太嚴格，在產品非獨立的情況下不能適用。第二種方法是直接確定部件的需求和不確定性，將產品的需求分解成部件的需求直接預測。這種方法避免直接測量各個產品的部件誤差進行代數累加。而且方差的測量也是直接基於公用件的，免去了第一種方法苛刻的假設條件。
2.2降低採購環節的不確定性
降低採購環節不確定的重要方法就是做到與供應商的協同管理，將採購計劃與生產計劃統一起來。根據公司的規模、技術支援能力選擇合適的模式與多家供應商建立合適的戰略協同關係。協同採購在合作強度上分為不同的層次，合作強度不同，經營模式也不同。戰略伙伴模式適用於與少數戰略供應夥伴的多層次的深度合作。為支援這一合作關係，需要在採用先進的業務實踐和資訊科技基礎設施方面進行大筆投資，合作雙方共同實施提前計劃系統和一體化應用。基於對雙方生產環境的約束，製造商能夠與供應夥伴協同進行計劃決策。這極大地縮短了計劃時間。重要夥伴模式適用於與幾家供應夥伴的中等水平的合作，包括在業務和IT基礎設施方面的適度投資。持續地對合作夥伴進行評估，並將其與市場上可替代的其他供應商進行比較，共同投資決策注重在合作關係的短期效益。大眾市場模式將成本作為合作中的最重要因素。採用這一模式的公司擁有很多個供應商選擇，合作的深度非常有限。關鍵的問題是力求獲得物料和交易成本最小，同時在合作關係支援流程和基礎設施方面無需大量投資。通過選擇適當的與供應商協作的模式降低採購活動的不確定性，及時協調生產計劃制定。
2.3合理設定MPR系統的引數
正確理解和運用安全保持、提前期、安全時間、材料產出率、批量法則，設定好這些引數，對這些資料進行經常性維護，保證資料的準確性。
安全時間是將計劃收料PORC及計劃訂單發出POR同時提前的一個時間值，用來保障在實際前置時間發生變動時，仍然在需要日期前完成訂單。安全時間使POR和PORC同時提早同樣的時間。實踐表明用延長前置時間來保證安全時間並不是明智的，管理者需要儘量縮短前置時間，對供應商的延遲交貨用其他方法解決。
批量法則是指確定訂貨數量的政策或策略。選擇不同的批量法則會影響到MPR採購建議的輸出結果。不同的批量法則下，訂購的時間和數量存在很大差異，因而也就會有不同的成本和效益。可以根據物料的用量大小、物料性質成本大小以及管理要求來選擇合適的定購批量法則。
單位用量是指生產一個單位的父件需要消耗的子件的數量。報廢率表明對物料淨需求的擴大程度。在系統引數設定時，通過設定是否考慮損耗率和合格率的值來使材料主檔案中和材料表中的損耗率、合格率是否生效並作為MPR展開調整下階段物料實際需求的因素。另外由於父件不良造成父件報廢，在己訂有父件產出率時就不應再訂子件損耗率，以免造成系統重複計算。
2.4合理設計安全庫存
安全庫存為生產起到緩衝的作用，根據安全庫存的計算方法，主要從三個方面討論優化安全庫存的設計，即合理確定測量需求不確定性的方法及服務水平的設計問題。
確定需求不確定性的測量是計算安全庫存的基礎。通常有兩種方法確定需求的不確定性，第一種是測量企業物料的計劃消耗與實際消耗的偏差，第二種是測量真實的客戶需求與預測的偏差。在第一種情況下，安全庫存保證物料能夠支援生產計劃，但是實際的定單完成是取決於產品的庫存，在這種情況下組織的交貨期目標與安全庫存沒有直接關係。在第二種情況下，安全庫存能夠成為組織滿足客戶需求的工具，交貨期的目標可以包括在安全庫存的計算中，能夠反映投資與市場不確定性的關係，同時也能完成定單履行的目標。在具體選擇哪種方法時需要分析市場的複雜性及生產週期，通常生產週期短時適用第二種方法，相反情況下，第一種較適用。
通常計算安全庫存時服務水平的測量是確保零部件的可獲得性而非產品的可獲得性，不管對需求不確定性的度量是屬於哪種情況。為了達到組織的產品服務水平目標需要合理確定零部件的服務水平。然而在實際計算中問題並不簡單，它取決於bom bill of material 中每個零部件缺貨概率的關係。其中某個部件的缺貨並不完全獨立於其它部件的缺貨。通常客戶的需求高於計劃水平就意味著所有零部件的缺貨水平更低。採購組織寧願對價值較低的部件維持較高的服務水平同時對價值較高的部件維持相對低的服務水平。
2.5 加強採購部門與計劃部門的溝通
購與計劃都是服從企業總體戰略的管理活動，採購部門與計劃部門儘管各自的目標不同，但是都統一於企業的總體目標，公司經理應該經常性地溝通採購部門與計劃部門，及時解決兩個部門之間的衝突。最終供應鏈運作成功與否取決於各部門的相互支援，取決於系統輸入資料的準確性。所有的資料輸入都取決於所預測的未來供應鏈環節各系統的引數估計，如果任何一個環節的資料不準確都將影響系統整體的優化，企業因此無法實現預定的客戶服務目標。
