供應鏈管理是近年來在國內外逐漸受到重視的一種新的管理理念與模式。yjbys小編下面為你整理了關於供應鏈管理機制的文章，希望對你有所幫助。
一、供應鏈管理環境下企業業務流程的特徵
1.製造商與供應商之間業務流程的變化。在供應鏈管理環境下，製造商與供應商、或者製造商與分銷商、供應商與供應商之間一般要藉助於因特網或EDI進行業務聯絡，由於實施了電子化商務交易，因此許多過去必須通過人工處理的業務環節，在資訊科技的支援下變得更加簡捷了，有的環節甚至不要了，從而引起業務流程的變化。在供應鏈管理環境下，合作企業間可以通過因特網方便地獲得需求方生產進度的實時資訊，從而可以主動地做好供應或出貨工作。
2.企業內部業務流程的變化。供應鏈管理的應用，提高了企業管理資訊計算機化的程度。從國外成功經驗看，實施供應鏈管理的企業一般都有良好的計算機輔助管理基礎，不管其規模是大還是小。藉助於先進的資訊科技和供應鏈管理思想，企業內部的業務流程也發生了很大的變化。以生產部門和採購部門的業務流程關係為例，過去在人工處理條件下，生產管理人員制訂出生產計劃後，再由物資供應部門編制採購計劃，還要經過層層稽核，才能向供應商發出訂貨。這是一種順序工作方式的典型代表。由於流程較長，流經的部門較多，因而不免出現脫節、停頓、反覆等現象，導致一項業務要花費較多的時間才能完成。在供應鏈管理環境下，有一定的資訊科技作為支援平臺，資料可以實現共享，並且可以實現併發處理，因而使原有的順序工作的方式有可能發生變化。
3.支援業務流程的技術手段的變化。供應鏈管理環境下企業內部業務流程和外部業務流程的變化也不是偶然出現的。我們認為至少有兩方面的原因。一是“橫向一體化”管理思想改變了管理人員的思維方式，把企業的資源概念擴充套件了，更傾向於與企業外部的資源建立配置聯絡，因此加強了對企業間業務流程的緊密性;二是供應鏈管理促進了資訊科技在企業管理中的應用，使並行工作成為可能。在資訊科技比較落後的情況下，企業之間、或企業內部各部門之間的資訊傳遞都要藉助於紙質媒介，制約了並行處理的工作方式。為了更好地發揮出供應鏈管理的潛力，人們開發了很多管理軟體，藉助於強大的資料庫和網路系統，供應鏈企業可以快速交換各類資訊。共享支援企業不同業務及其並行處理的相關資料庫資訊，為實現同步運作提供了可能。
二、供應鏈企業物流管理組織形式的變化
1.傳統物流管理組織結構。這種組織結構就是常說的按職能專業部門分工的組織形式，這時的部門劃分主要表現為按專業分割。雖然有上級主管部門進行協調，但是由於各個部門總是從各自的利益出發，從部門主管開始就很難達成一致，更不用說下面的工作人員。這種現象意味著整個工作缺乏跨職能協調，從而導致重複和浪費，資訊常被扭曲或延遲，權力界限和責任常常是模糊的。這時候還沒有出現獨立的物流管理功能，也沒有獨立的職能部門。
2.簡單功能集合的物流組織形式。當人們初步認識到業務分割和分散化的組織使企業反應遲鈍之後，即開始了對組織功能的合併和集合的嘗試，這種變化出現在20世紀50年代。但是這時的功能集合只集中在少數核心業務上。例如，在市場營銷領域，集中點通常圍繞在客戶服務周圍。在製造領域，集中通常發生在進入原材料或零部件採購階段，大多數的部門並未改變，組織層次也未做大的改變，因此其功能整合的效果有限。
3.物流功能獨立的組織形式。20世紀60年代末、70年代初，物流管理的重要性受到了進一步重視，出現了物流管理功能獨立的組織形式。此時將物資配送和物料管理的功能獨立出來，在企業中的地位也提高了。尤其是隨著市場需求量逐漸加大，企業為了更快地、成本更低地作出反應，紛紛建立面向零售業的物流配送中心，這也是造成物流管理部門相對獨立和地位提升的原因之一。
4.一體化物流組織形式。20世紀80年代初期，物流一體化組織的雛形出現了。這種組織結構試圖在一個高層經理的領導下，統一所有的物流功能和運作，目的是對所有原材料和製成品的運輸和儲存進行戰略管理，以使企業產生最大利益。在這種組織結構中，負責總體的計劃與控制處在組織的最高層次上，這種努力的結果促進了一體化的形成。計劃功能關注的是長期的戰略定位，並對物流系統質量改進和重組負責。物流控制的注意力集中在成本和客戶服務績效的測量上，併為管理決策制定提供資訊。物流控制系統開發是綜合物流管理的關鍵程式之一。一項綜合研究顯示，在過去的十年裡，物流組織完成了從分隔到物流一體化的轉化，使功能漸趨整合。直到20世紀90年代中期，物流組織已擴充套件到包括聯盟關係，並在可預見的未來保持優勢。
5.從功能一體化向過程重構轉移。自從BPR提出後，適應供應鏈管理的組織結構變化逐漸從過去的注重功能集合轉向注重過程(或稱流程)的重構上來。在新的環境下，功能一體化對企業獲得優秀績效的作用仍嫌不足，因為現在所處的經營環境和所依賴的資訊科技都與幾十年前大不一樣，不徹底改變原有流程就不能實現新的目標。所以，人們就提出了要將流程的整合作為新的工作中心。這項工作目前在歐美國家的企業中正如火如荼地進行著。
三、中國進行供應鏈改造的要點
國內對供應鏈管理的研究才剛剛起步。過去國內企業對供應鏈的關注主要集中在供應商―製造商這一層面上，只是供應鏈上的一小段，研究的內容主要侷限於供應商的選擇和定位、降低成本、控制質量、保證供應鏈的連續性和經濟性等問題，沒有考慮整個從供應商、分銷商、零售商到終端使用者的完整供應鏈，而且研究也沒有考慮供應鏈管理的戰略性等問題。
為了適應供應鏈管理的發展，必須從與生產產品有關的第一層供應商開始，環環相扣，直到貨物到達終端使用者手中，真正按鏈的特性改造企業業務流程，使各個節點企業都具有處理物流和資訊流的運作方式的自組織和自適應能力。因此，對中國企業傳統制造模式的改造應側重於以下幾個方面：
1.供應鏈管理系統的設計。怎樣將製造商、供應商和分銷商有機地整合起來，使之成為相互關聯的整體，是供應鏈管理系統設計要解決的主要問題。其中與供應鏈管理聯絡最密切的是關於生產系統設計時間問題。就傳統而言，有關生產系統設計主要考慮的是製造企業的內部環境，側重點在生產系統的可製造性、質量、效率、生產率、可服務性等方面，對企業外部因素研究考慮較少。在供應鏈管理的影響下，對產品製造過程的影響不僅要考慮企業內部因素的影響，而且還要考慮供應鏈對產品成本和服務的影響。供應鏈管理的出現，擴大了原有的企業生產系統設計範疇，把影響生產系統執行的因素延伸到了企業外部，與供應鏈上所有的企業都聯絡起來，因而供應鏈管理系統設計就成為構造企業系統的一個重要方面。
2.貫穿供應鏈的分佈資料庫的`資訊整合。對供應鏈的有效控制要求集中協調不同企業的關鍵資料。所謂關鍵資料，是指訂貨預測、庫存狀態、缺貨情況、生產計劃、運輸安排、在途物資等資料。為便於管理人員迅速、準確地獲得各種資訊，應該充分利用電子資料交換(EDI)、Internet等技術手段實現供應鏈的分佈資料庫資訊整合，達到共享採購訂單的電子接受與傳送、多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、週期盤點等重要資訊。
3.整合的生產計劃與控制模式和支援系統。供應鏈上各節點企業都不是孤立的，任何一個企業的生產計劃與控制決策都會影響到整個供應鏈上其他企業的決策，因此要研究出協調決策方法和相應的支援系統。運用系統論、協同論、精細生產等理論與方法，研究適應於供應鏈管理的整合化生產計劃與控制模式和支援系統。
4.適應供應鏈管理的組織系統重構。現行企業的組織既然都是基於職能部門專業化的，基本上適應可製造性、質量、生產率、可服務性等方面的要求，但不一定能適應於供應鏈管理，因而必須研究基於供應鏈管理的流程重構問題。為了使供應鏈上的不同企業、在不同地域的多個部門協同工作以取得整個系統最優的效果，必須根據供應鏈的特點優化運作流程，進行企業重構，確定出相應的供應鏈管理組織系統的構成要素及應採取的結構形式。
5.研究適合中國企業的供應鏈績效評價系統。供應鏈管理不同於單個企業管理，因而其績效評價和激勵系統也應有所不同。新的組織與激勵系統的設計必須與新的績效評價系統相一致。
供應鏈管理的實現，是把供應商、生產廠家、分銷商、零售商等在一條供應鏈上的所有節點企業都聯絡起來進行優化，使生產資料以最快的速度，通過生產、分銷環節變成增值的產品，到達有消費需求的消費者手中。這不僅可以降低成本，減少社會庫存，而且使社會資源得到優化配置，更重要的是通過資訊網路、組織網路實現了生產及銷售的有效連線和物流、資訊流、資金流的合理流動。
