企業集團財務管理必須以市場為導向，以資本為紐帶，以現代企業制度為保證，合理配置企業集團資產，發揮集團優勢，提高資本的運營效率。那麼，下面是小編為大家分享企業集團財務管理模式選擇方法，歡迎大家閱讀瀏覽。
一、企業集團財務管理的模式選擇
企業集團財務管理必須以市場為導向，以資本為紐帶，以現代企業制度為保證，合理配置企業集團資產，發揮集團優勢，提高資本的運營效率。企業集團公司對集團內成員單位的財務管理模式可分為“集權式”、“分權式”和“集團總部指導下的分散管理”三種。
(一)“集權式”財務管理模式
採用本模式的企業集團，財權絕大部分集中於母公司，母公司對子公司採取嚴格控制和統一管理。集權式的特點：財務管理決策權高度集中於母公司，子公司只享有少部分的財務決策權，其人財物及供產銷統一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、資產重組、貸款、利潤分配、費用開支、工資及獎金分配、財務人員任免等重大財務事項都由母公司統一管理。母公司通常下達生產經營任務，並以直接管理的方式控制子公司生產經營活動。在某種程度上，子公司只相當於母公司的一個直屬分廠或分公司，投資功能完全集中於母公司。
集權式企業集團財務管理的優點：(1)便於指揮和安排統一的財務政策，降低行政管理成本;(2)有利於母公司發揮財務調控功能，完成集團統一財務目標;(3)有利於發揮母公司財務專家的作用，降低了公司財務風險和經營風險;(4)有利於統一調劑集團資金，保證資金頭寸，降低資金成本。集權式企業集團的財務管理的缺陷：(1)財務管理許可權高度集中於母公司，容易挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性;(2)高度集權雖能降低或規避子公司某些風險，但決策壓力集中於母公司，一旦決策失誤，將產生巨大損失。
(二)“分權式”財務管理模式
採用本模式的企業集團，子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司對子公司的管理以間接管理為主。分權式的特點主要表現為：在財權上，子公司在資本融入及投出和運用，財務收支費用開支，財務人員選聘和解聘，職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，並根據市場環境和公司自身情況做出更大的財務決策;在管理上，母公司不採用指令性計劃方式來干預子公司生產經營活動，而是以間接管理為主;在業務上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶佔市場份額;在利益上，母公司往往把利益傾向於子公司，以增強其實力。
財務管理許可權集中與分散互為反正，由此產生的利弊也大致相反。分權式企業集團財務管理的優點;(1)子公司有充分的積極性，決策快捷，易於捕捉商業機會，增加創利機會;(2)減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預的負面效應。分權式企業集團財務管理的缺陷：(1)難以統一指揮和協調，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益;(2)弱化母公司財務調控功能，不能及時發現子公司面臨的風險和重大問題;(3)難以有效約束經營者，從而造成子公司“內部控制人”問題，挫傷廣大職工積極性。
(三)集團總部指導下的分散管理
絕對的集權和絕對的分權是沒有的，集團總部指導下的分散管理模式強調分權基礎上的集權，是一種集資金籌集、運用、回收與分配於一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集權模式。此模式既能發揮集團母公司財務調控功能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險，有利於克服過分集權或分權的缺陷，有利於綜合集權與分權的優勢，是很多企業集團追求的相對理想模式。
(四)選擇集團財務管理模式應考慮的主要因素
三種財務模式各有千秋，企業集團應依據自身狀況權衡利弊。一般而言，企業集團選擇財務管理模式時應主要考慮股權集中度、子公司性質、集團規模、母公司經營者風格等因素。
二、企業集團財務管理模式選擇的現實構想
針對一個具體的企業集團不同財務管理內容，對其財務管理的集權分散程度應加以權衡，進行選擇，為解決企業集團財務管理模式選擇以及企業集團執行過程中存在的問題尋找一個突破口。
(一)強有力的集權
1、現金管理
資金是企業的血液，資金流轉的起點和終點都是現金，其他資產都是資金在流轉中的轉化形式。因此，現金管理是財務管理的中心，如何把母子公司分散的現金集中起來，降低現金的持有水平，保證集團重點專案的資金需要是集團財務管理面臨的重要問題，對子公司財務的集中管理強化現金管理提供了條件。必須加強：
(1)銀行賬戶管理。針對目前企業集團出現的子公司私自在銀行開戶截留現金的問題，母公司應加強對子公司開戶的`控制，子公司在銀行開戶須經母公司審批，所開賬戶必須由母公司財務部門統一管理。
(2)現金預測。為了使現金管理變被動為主動，克服短期行為，母公司應通過整體預測，對集團以現有資金能做多大的經營規模，需要多大的融資規模可尋求的資金來源等有一個清楚的認識。對於財務部門而言，則要隨時掌握每一個時期和時點可以運用和必須支付的現金。
(3)籌資管理。母公司在現金預測基礎上，研究集團資金來源的構成方式，選擇最佳的籌資方式。子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在集團內部籌集，並由母公司財務部門負責此項業務，為了提高資金使用效率還可以藉助價值規律，實現集團內部資金的有償使用即子公司向母公司借款時支付利息。
2、預算管理
母公司對子公司的財務集權管理還體現在，母公司對制定用於指導各子公司的預算擁有最終決定權。母公司根據集團發展規劃，提出一定的總目標，據以編制公司的長期規劃和年度計劃，並將各項指標分解下達給各子公司。子公司根據母公司下達的各項指標和單位具體情況編制年度預算，上報母公司審批。母公司成立專門的預算管理委員會，審查和平衡各子公司的預算，並彙總編制集團預算。經批准後的預算下達給各子公司，據以指導其經營活動。預算執行過程中，母公司應根據實際情況隨時調整偏差，保證預算的完成。
(二)集權與分權的適當結合
1、投資管理
集團的投資規模和投資方向在很大程度上影響到集團公司的發展方向，因此集團投資管理傾向於採用集中管理。在母公司對子公司資金加以集中管理之後，投資管理可以適當分權，即子公司有權制定一定金額以下的投資專案，但一般佔集團投資很小的一部分。有的集團是根據子公司等級來劃分投資許可權，超過規定限額的投資專案要向母公司提出申請。母公司應建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監督制度，並重視對投資專案的跟蹤管理，防止出現只投資不管理的現象，規範子公司投資行為。
2、利潤分配
母公司作為企業集團的主體，其利潤分配是集團分配的核心內容。母公司可以控股方式形成，對應的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言，子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司，以便滿足集團的長遠發展需要，同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是集團凝聚力的動力源泉。對於子公司的工資，資金的分配應實行總量控制，建立健全對子公司工資、獎金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴格按照母公司規定的工資獎金計提原則，在計提工資金額範圍內自主分配。
(三)廣泛徹底的分權
母子公司財務的集中管理並不排斥子公司的獨家核算，而母子公司各自平等獨立的法人地位，為財務管理的分權化提供了依據，子公司在母公司審定的決策範圍內，自主經營、自負盈虧，對自己的生產、銷售、投資、分配等享有法定的經營權。子公司對所生產的產品進行從研究、開發、生產、銷售到售後服務一條龍經營。在訂立合同、業務購銷、資產負債和留存受益的核算上，均體現了子公司應有的獨立核算地位;制單、審查、記賬和報表系統均由子公司按財務會計制度和有關規定辦理。
